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L’ORIENTATION DES DIRIGEANTS : QUEL IMPACT SUR LES STRATÉGIES DE RESPONSABILITÉ

L’ORIENTATION DES DIRIGEANTS : QUEL IMPACT SUR LES STRATÉGIES DE RESPONSABILITÉ SOCIALE (RSE) POURSUIVIES PAR LES ENTREPRISES MAROCAINES ? Zakaria Abbass, Mohammed Said Hammouchi Éditions EMI | « Revue Management & Innovation » 2020/2 N° 2 | pages 55 à 78 Article disponible en ligne à l'adresse : -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- https://www.cairn.info/revue-management-et-innovation-2020-2-page-55.htm -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Distribution électronique Cairn.info pour Éditions EMI. © Éditions EMI. Tous droits réservés pour tous pays. La reproduction ou représentation de cet article, notamment par photocopie, n'est autorisée que dans les limites des conditions générales d'utilisation du site ou, le cas échéant, des conditions générales de la licence souscrite par votre établissement. Toute autre reproduction ou représentation, en tout ou partie, sous quelque forme et de quelque manière que ce soit, est interdite sauf accord préalable et écrit de l'éditeur, en dehors des cas prévus par la législation en vigueur en France. Il est précisé que son stockage dans une base de données est également interdit. Powered by TCPDF (www.tcpdf.org) © Éditions EMI | Téléchargé le 10/11/2020 sur www.cairn.info (IP: 196.64.243.89) © Éditions EMI | Téléchargé le 10/11/2020 sur www.cairn.info (IP: 196.64.243.89) Résumé En dépit d’exemples anecdotiques populaires faisant état de liens entre les valeurs person- nelles, les croyances ou les caractéristiques des chefs d’entreprise à la nature socialement responsable de leur entreprise, très peu est empiriquement connu sur la relation entre l’ori- entation du dirigeant et la stratégie de responsabilité sociale de l’entreprise. Ce travail vise à combler cette lacune importante. Plus précisément, nous soutenons qu’une orientation ouverte du dirigeant affecte la perception sélective, l’interprétation et donc le choix de la stratégie RSE. La régression par les moindres carrés partiels (PLS) est ensuite utilisée pour tester ce lien, en utilisant le logiciel SmartPLS, sur un échantillon de 151 entreprises ma- rocaines. Cet article apporte ainsi des contributions théoriques et méthodologiques à la re- cherche dans les domaines du leadership stratégique et de la RSE. Mots clés : responsabilité sociale de l’entreprise, leadership stratégique, orientation du dirigeant Abstract Despite popular anecdotal examples that link the personal values, beliefs or characteristics of business leaders to the socially responsible nature of their companies, very little is actually known empirically about the relationship between executive orientation and the corporate social strategy. The empirical research study presented in the dissertation is designed to fill this important gap. We argue specifically that an open executive orientation affects the selective perception, interpretation and therefore choice of a firm’s CSS. Partial least squares L’orientation des dirigeants : quel impact sur les stratégies de responsabilité sociale (RSE) poursuivies par les entreprises marocaines ? Zakaria Abbass Institut Supérieur d’Ingénierie et des Affaires (ISGA), Fès zakaria.abbass@isga.ma Mohammed Said Hammouchi Université Ibn Tofail, Kénitra m.s.hammouchi@gmail.com © Éditions EMI 55 Revue M&I / N°2 / Octobre 2020 © Éditions EMI | Téléchargé le 10/11/2020 sur www.cairn.info (IP: 196.64.243.89) © Éditions EMI | Téléchargé le 10/11/2020 sur www.cairn.info (IP: 196.64.243.89) regression (PLS) is then used to test the CEO effect on CSS, using SmartPLS software, on a sample of 151 companies engaged in CSR. This paper thus makes significant theorical and methodological contributions to research in the strategic leadership and CSR domains. Key Word : corporate social responsibility, strategic leadership, executive orientation Introduction Au cours des trois dernières décennies, des livres populaires de management avec des titres tels que Repenser la Responsabilité sociale de l’Entreprise (Gendron et Girard, 2013), La Responsabilité Sociale de l’Entreprise (Gond et Igalens, 2016) ou The Necessary Revolution (Senge et al., 2008), ont affirmé que les règles de jeu changent et que les entreprises sont désormais confrontées à une nouvelle norme de performance qui va au-delà des exigences économiques, à savoir la performance sociétale. Le raisonnement qui sous-tend ce propos est que seules les entreprises affichant de bons résultats financiers, éthiques et sociétaux, peuvent espérer obtenir un avantage concurrentiel durable ou une bonne performance à long terme (Frynas et Yamahaki, 2016). Toutefois, malgré ces déclarations et pressions sans cesse croissantes, les stratégies RSE adoptées par les entreprises demeurent très dissembla- bles (Googins et al., 2007 ; Jain et Jamali, 2016 ; Mazutis et Zintel, 2015). Un nombre considérable de grandes entreprises développent de nouvelles politiques et pratiques visant à promouvoir les droits de l’homme, à prévenir les conflits violents et à contribuer à des sociétés plus pacifiques (Williams, 2008). En revanche, d’autres entrepris- es résistent encore à l’effort de s’engager dans les problématiques sociales ou environne- mentales, considérant que « la seule responsabilité de l’entreprise est la maximisation de ses profits » (Friedman, 1970). Une explication plausible de cette variation constatée dans l’adoption des stratégies socialement responsables par les entreprises réside essentielle- ment dans les valeurs, les croyances et les cognitions dont sont imprégnées les dirigeants d’entreprises, à savoir « l’orientation » de ceux-ci (Gond et al., 2017 ; Labelle et St-Pierre, 2015 ; Manner, 2010 ; Mazutis et Zintel, 2015). Pendant longtemps, plusieurs recherches dans le domaine de la stratégie d’entreprise ont porté sur la nature de la relation existante entre la perception et leurs interprétations des questions stratégiques nouvelles (Julian et Ofori Dankwa, 2008 ; Mazutis, 2013), mais étonnamment, très peu de recherches ont été menées sur le lien existant entre leadership stratégique et pratiques RSE (Agle et al., 1999 ; Gond et al., 2017 ; Jain et Jamali, 2016 ; Laplume et al., 2008 ; Manner, 2010 ; Mazutis et Zintel, 2015 ; Rose, 2007 ; Thomas et Simerly, 1994 ; Waldman et al., 2006a ; Waldman et al., 2006b ; Waldman et Siegel, 2008 ; Wood, 1991). © Éditions EMI 56 Revue M&I / N°2 / Octobre 2020 © Éditions EMI | Téléchargé le 10/11/2020 sur www.cairn.info (IP: 196.64.243.89) © Éditions EMI | Téléchargé le 10/11/2020 sur www.cairn.info (IP: 196.64.243.89) © Éditions EMI 57 Revue M&I / N°2 / Octobre 2020 Ces chercheurs soulignent le manque d’études portant sur la relation entre le leadership et les stratégies RSE, en dépit de décennies de travaux réalisés dans ce domaine, démontrant le rôle important du dirigeant, de l’équipe de direction et du conseil d’administration quant à la la prise de décision stratégique en général et la performance sociale et environnementale des entreprises en particulier (Finkelstein et al., 2009 ; Mazutis, 2013). La connaissance et la compréhension de l’orientation des dirigeants d’entreprises, ainsi que l’étude de son influ- ence sur la nature des stratégies RSE apparaissent d’ores et déjà comme des questions de recherches urgentes. Notre objet sera alors d’expliquer dans quelle mesure l’orientation des dirigeants peut affecter, stricto sensu, les stratégies socialement responsables poursuivies par leur entreprise. Notre problématique pose donc une question de recherche centrale, à savoir : Quels sont les effets de l’orientation des dirigeants sur la nature des stratégies RSE adoptées par leur entreprise ? 1. Etat de l’art et hypothèses Pour répondre à notre question de recherche, nous avons commencé par une revue de lit- térature sur la RSE afin de développer notre variable dépendante. Dans le but d’explorer nos variables indépendantes formant l’orientation du dirigeant, nous avons ensuite mobilisé la théorie du leadership stratégique (Hambrick et Mason, 1984 ; March et Simon, 1958). Enfin, nous avons passé en revue les principaux fondements théoriques relatifs aux valeurs person- nelles, notamment les travaux de Rokeach (1973) et ceux de Schwartz (1992), en accordant une attention particulière à l’ouverture comme indicateur de l’orientation du dirigeant. Il s’agit de l’ouverture au changement et de l’ouverture à l’expérience. 1.1. La responsabilité sociale des entreprises (RSE) Le concept de RSE n’est pas nouveau, il a connu un parcours assez long et mouvementé. Ce concept est même beaucoup plus ancien que d’autres notions aujourd’hui très médiatisées, comme la gouvernance, le développement durable ou la gestion des parties prenantes. D’une certaine façon, ce concept est l’héritage des grands débats philosophiques et théologiques qui ont marqué les civilisations commerçantes depuis l’Antiquité jusqu’au moyen-âge sur la nature et la place des activités économiques. Néanmoins, c’est aux Etats-Unis que la concep- tion moderne de la responsabilité sociale des entreprises a vu le jour (Pasquero, 2017). Pour de nombreux auteurs, sa date de naissance remonte à la parution de l’ouvrage fondateur de Howard Bowen, publié en 1953 sous le titre Social Responsibilities of the Businessman. Par ailleurs, la responsabilité sociale de l’entreprise a fait l’objet de multiples définitions qui vari- ent selon la culture et l’époque relative à son apparition. Ainsi, les différentes controverses ayant touché la construction d’une définition de la RSE sont récapitulées par Gendron (2000) autour de trois grands courants de pensée fondateurs de cette notion : l’approche éthique « business ethics », fondé sur les valeurs morales et religieuses Goodpaster, 1983, l’approche utilitariste « social issue management », s’inscrit dans la vision managériale da la RSE (Free- man, 1984 ; Tahri et Igalens, 2014), et l’approche « Business and society » L’orientation des dirigeants : quel impact sur les stratégies de responsabilité sociale (RSE) poursuivies par les entreprises marocaines ? © Éditions EMI | Téléchargé le 10/11/2020 sur www.cairn.info (IP: 196.64.243.89) © Éditions EMI | Téléchargé le 10/11/2020 sur www.cairn.info (IP: 196.64.243.89) © Éditions EMI 58 Revue M&I / N°2 uploads/Management/ article-abbass-et-hammouchi.pdf