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N° 75 - Mai 2010 le journal de la logistique 30 transversal N° 75 - Mai 2010 le

N° 75 - Mai 2010 le journal de la logistique 30 transversal N° 75 - Mai 2010 le journal de la logistique 31 D’un point de vue fonctionnel, le TMS recouvre quatre dimensions : stratégique, tactique, opérationnelle et d’exécution, mais ce sont surtout les trois derniers ni veaux qui sont couverts aujourd’hui par les offres du marché (la partie stratégique étant couverte par des outils spécifi ques, cf. tableaux 1 et 2) : L’outil TMS s’adresse à deux grandes fa milles que sont les chargeurs et les trans porteurs, sachant que les chargeurs vont plutôt s’intéresser à des fonctionnalités orientées stratégiques et tactiques alors que les transporteurs vont se concen trer sur des fonctionnalités d’exécution, avec la gestion des problématiques de contraintes règlementaires et sociales, gestion de parcs, gestion de ressources… Toutefois, cette segmentation a tendance à s’atténuer avec des chargeurs qui cher chent de plus en plus à contrôler leurs postes de coûts au plus fi n, notamment dans le cas de gestion d’un parc en lo cation, et ainsi maîtriser leur négociation avec les transporteurs. panorama Des éDiteurs sur le marChé franÇais : (Cf. tableau 3). Source : Argon Consul ting, sur la base des résultats de l’enquê te Supply Chain de mai 2008. les points De vigilanCe Dans la mise en plaCe D’un tms Par TMS, on entend ici une solution éten due, c’estàdire couvrant la gestion des fl ux de marchandises, depuis les fournis seurs jusqu’aux clients fi naux, par oppo sition à une solution ciblée qui consiste à mettre en place une « brique » bien spécifi que comme l’optimisation des tournées, le tracking des véhicules…, et qui ne nécessiterait pas forcement une démarche projet identique. tion, elle permet d’envisager des gains substantiels de 5 à 15 %, si elle est ac compagnée d’une adaptation de l’orga nisation (mise en place de fl ux tirés, par exemple). Enfi n, de nouvelles fonctionnalités per mettent aujourd’hui de calculer les im pacts environnementaux de la chaîne transport en quantifi ant les rejets en CO2. Un outil de reporting qui peut s’ins crire dans une démarche responsable de la gestion de son transport. un marChé en plein essor Du Côté Des éDiteurs La dernière étude du centre de recherche américain Gartner fait apparaître que les revenus générés sur le marché mondial des solutions TMS atteindraient 730 mil lions de dollars pour l’année 2009, avec une prévision du chiffre d’affaires généré en 2012 de 963 millions de dollars. Selon le Gartner toujours, les étatsUnis et l’Europe représentent 85 % du mar ché. Le taux de pénétration du marché re lativement bas (20 %) laisse augurer des perspectives de croissance très fortes. L’offre qui s’était dans un premier temps concentrée sur les très gros consomma teurs de transport (budget annuel supé rieur à 100 millions d’euros) et qui s’est développée auprès d’entreprises avec des budgets transports audelà de 25 millions d’euros s’ouvrent désormais à des budgets plus modestes, entre 10 et 25 millions d’euros. On note également l’apparition des offres SaaS (Software as a Service) dont le prin cipe est d’alléger le coût d’investissement en payant à l’usage et en externalisant serveurs et applications (à titre d’exem ple, chez l’éditeur DDS, précurseur en la matière, le SaaS représenterait 35 % de son CA). Ainsi ces offres permettent même de considérer l’utilisation de cer tains services à partir de 2 à 3 millions d’euros de budget transport. une offre CaraCtérisée par sa Diversité Sous le vocable TMS, on trouve aujourd’hui des offres dont les contours fonctionnels ne sont pas comparables, c’est pourquoi il est essentiel de se mon trer très prudent et de bien cibler son be soin avant de se mettre à la recherche de l’outil idéal. Les coûts de transport représentent une part importante – en moyenne 50 % – des coûts logistiques sachant que la hausse du prix du carburant, les contraintes rè glementaires accrues, et l’émergence du développement durable sont autant de facteurs infl ationnistes à moyen terme. D’une façon générale, la maîtrise de ces coûts de transport, passe par : l’optimisation de l’offre de service vis àvis des clients (délais de livraison, fré quence,…). la maîtrise des inducteurs de coûts (coût horaire chauffeur, coût véhicule, politique de soustraitance, fl otte fi xe ou variable, diminution des coûts administratifs par la préfacturation etc.). l’optimisation des moyens (planifi cation, optimisation des tournées etc., visant à l’amélioration des taux de remplissage et à la minimisation des kilomètres à vide et parcourus. Pour mettre en œuvre ces leviers, il peut s’avérer nécessaire de s’appuyer sur un outil transport ou TMS (Transport Mana gement System), permettant : l’optimisation des tournées, le pilotage global de l’activité et du ni veau de service, une visibilité opérationnelle (pilotage en temps réel et reporting), la simplifi cation des traitements admi nistratifs liés aux opérations de transport (documentation, préfacturation…). Pour un chargeur, les enjeux estimés dans la plupart des cas, sont à la fois quantita tifs et qualitatifs (cf. tableau ci-contre) : À titre d’exemple, on peut considérer que la mise en place de la préfacturation avec les transporteurs peut engendrer un gain pouvant aller jusqu’à 3 % de la fac ture totale transport. Quant à la mise en place de l’optimisa n ExpErtisE tms, mode d’emploi n EnquêtE Une formation, la bonne alternance pour les cadres ExPErtisE ExPErtisE dans un marché peu mature, différentes réalités peuvent se cacher sous ses trois lettres. tMs, mode d’emploi Source : Argon Consulting Source : Argon Consulting 1 2 3 N° 75 - Mai 2010 le journal de la logistique 32 N° 75 - Mai 2010 le journal de la logistique 33 est important de « construire » avec eux les écrans de travail des différents uti lisateurs finaux, afin de les adapter aux besoins de chacun mais aussi de les allé ger de manière à ce qu’ils aient accès aux seules informations utiles. Conclusion Dans un contexte de grande diversité des solutions TMS, alors que les métiers impactés sont très spécifiques et com plexes, le projet de mise en place d’un TMS doit être un projet extrêmement cadré et structuré. Il ne faut pas perdre de vue que la mise en place d’un TMS peut remettre en cau se l’organisation logistique de l’entrepri se. La technicité du sujet ainsi que la fai ble maturité des outils dans ce domaine nécessitent d’aller dans un grand niveau de détail des spécifications techniques. Enfin, le paramétrage – souvent, très ouvert – nécessite de faire des arbitrages en gardant une vision métier sans tomber dans le syndrome de l’« usine à gaz ». Toutes ces raisons nous poussent à re commander aux entreprises de se faire accompagner par une Assistance à Maîtrise d’Ouvrage (AMOA) dont le rôle est de veiller à ce que le projet soit piloté par les exigences métiers et non par des contraintes liées à l’outil. Cette AMOA doit avoir un niveau d’expertise très significatif dans les problématiques Transport. Cela nous paraît être un gage de réussite. Ainsi, une équipe réunissant des opé rationnels métiers, des représentants DSI, mais aussi des experts logistiques, qui pourront apporter leur retour d’expérience, aura toutes les compétences requises pour ce type de projet qui, au-delà du projet informatique est un projet techni que et opérationnel. n Carmela Vernet, Manager, Argon Consulting carmela.vernet@argon-consult.com Pierre Jonckeau, Consultant, Argon Consulting pierre.jonckeau@argon-consult.com d’expérience des visites de références sera alors très utile). - Retour sur investissement de la mise en place de la solution : « par rapport à la couverture de mes besoins, et à la tac tique d’investissement (acquisition de licences ou SaaS) quel est le retour sur investissement auquel l’entreprise peut prétendre ? » Phase d’implémentation Une des clés de la réussite de l’implémen tation d’un projet TMS – qui dure en gé néral entre 8 à 10 mois dans le cas d’une organisation multi-sites – se situe dans la constitution de l’équipe projet, qui doit intégrer des populations diverses : • opérationnels transports ayant une bonne connaissance des pratiques ac tuelles mais aussi de la cible envisagée, • équipe DSI (selon le mode d’installation retenu). Cette équipe devra être enrichie à chaque fois que nécessaire d’éclairage en provenance des autres secteurs impactés comme les fonctions entrepôt, achat, la gestion commerciale… Il ne faut pas négliger l’importance du travail de collecte d’informations en in terne (tarifs, contraintes d’exploitation, documents à émettre…) auprès des dif férents sites géographiques ou services. Il est préférable de faire ce travail, en amont des groupes de travail prévus avec l’éditeur, afin d’avoir déjà une vision d’ensemble des processus transports ac tuels, des processus transports cibles et d’avoir éventuellement déjà tranché en interne sur d’éventuels arbitrages liés aux processus cibles. Une fois cette phase achevée, le travail de « construction » avec l’éditeur va pouvoir commencer en faisant dans le détail des fonctionnalités l’adéquation entre be soins et paramétrages dans le système. C’est une étape majeure de la mise en place dans le sens où les outils étant pa ramétrables à souhait, uploads/Management/ article-le-journal-de-la-logistique.pdf