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Management Le Magazine du Directeur Régional - page 4 - Le glossaire du Managem

Management Le Magazine du Directeur Régional - page 4 - Le glossaire du Management Positif® RESUME DE L’EPISODE 12 Le Management Positif® est une méthode de management dont l’objectif est de créer des liens mesurables au sein du triptyque : • Pratiques managériales • Mobilisation des collabora- teurs • Performance des équipes Pour construire une équipe per- formante, le manager doit-il s’appuyer sur des individualités fortes ou plutôt miser sur le col- lectif ? Comme pour tout challenge col- lectif, l’entreprise a d’abord besoin de disposer des meilleurs éléments à chaque poste. Ensuite, c’est bien sûr au mana- ger de mettre ces individualités en synergie, afin de faire en sorte que la performance collective soit supérieure à la somme des performances individuelles. Pour apporter une réelle valeur ajoutée, l’équipe doit trans- mettre du sens, de la cohérence et de la sécurité à chacun de ses membres. Garant de ce système fragile, le manager actionne ces différents leviers afin de maintenir l’équi- libre : choix de recrutement, sa communication des objectifs, transmission des valeurs, capaci- té à mettre les membres de son équipe en coopération, etc. Concept né dans les années 1990, inspiré d’Internet et des réseaux numériques, le Management de l’Intelligence Collective (MIC) s’inscrit dans cette logique. Il agit en complément des manage- ments individuel et collectif qui demeurent la base de la pyramide du management. D’ailleurs, si les managements individuel et col- lectif sont déficients, la pyramide s’écroule et le MIC devient tout à fait secondaire. Les études menées sur ces nou- veaux modes de travail montrent que les entreprises françaises ont du retard par rapport à ses voi- sins, tant sur le plan des outils que de l’état d’esprit. En effet, dans notre société industrielle et commerciale, l’in- telligence collective des entre- prises est souvent faible pour des raisons de culture, d’habitudes managériales et de technologies. Pourtant, lorsque la culture de l’information et des connais- sances devient de plus en plus importante, savoir produire et vendre n’est plus suffisant pour faire la différence. L’entreprise doit donc devenir également intelligente. Pour ce faire, les managers d’au- jourd’hui et plus encore ceux de demain auront à créer au sein de leurs équipes le “vouloir, savoir et pouvoir travailler ensemble”. Dans ce numéro de Visite Actuelle Management, nous vous propo- sons un glossaire du Management Positif®. Cela vous permettra de revisiter les douze épisodes du Management Positif® qui se sont succédé, depuis janvier 2008. Que vous soyez un lecteur régulier ou occasionnel de Visite Actuelle Management, vous pourrez ainsi appréhender la philosophie du Management Positif® dans sa glo- balité. Le Management Positif® : une approche différente Créé en 2006 par Bruno Bortolotti, fondateur et dirigeant du cabinet B2consultants, le Management Positif® est un programme de sensibilisation, de formation et d’accompa- gnement des managers de proximité. Basé sur 12 principes de management corré- lés aux 12 « leviers » de mobilisation positive des salariés, le Management Positif® permet d’impliquer directement le manager de proxi- mité dans la mobilisation positive de ses col- laborateurs. Le Management Positif® repose également sur un outil de diagnostic du management qui permet de calculer le taux de mobilisation des collaborateurs. Véritable miroir pour le manager, cet outil de diagnostic, présenté sous la forme d’une matrice, permet d’analyser le degré d’activa- tion de chacun des 12 « leviers » de mobilisa- tion positive des salariés. NB : le contenu de ce programme est proté- gé par Copyright France et la marque “Mana- gement Positif®” est la propriété du Cabinet B2consultants. Le Magazine du Directeur Régional - page 5 - Management Collaborateurs positivement mobilisés dans leur travail : ces salariés connaissent le sens de leur mission et ont conscience de leur rôle dans la performance de l’entreprise. Ils mettent leur talent au service de la collectivi- té. Ils se sentent engagés, ne sont jamais à cours de choses à faire et réalisent constamment d’excel- lentes performances. Malheureu- sement ils ne représentent qu’une minorité des salariés fran- çais (environ 10%). Collaborateurs neutres (ou indifférents) dans leur travail : ils représentent environ les deux tiers de vos collaborateurs. Dans leur travail, ils s’en tiennent à l’essentiel mais pas plus. Ils par- lent plus volontiers de ce qui ne va pas, ne prennent jamais aucun risque et ne ressentent pas le besoin d’accomplir quelque chose au sein de l’entreprise. Ces colla- borateurs ne demandent en géné- ral qu’à être positivement mobili- sés. A ce titre, ils constituent pour le manager une marge de progres- sion importante en terme de mobi- lisation positive. Collaborateurs négativement mobilisés dans leur travail : hostiles à l’entreprise, volontiers revendicateurs, il ont plus de droits que de devoirs et leur enga- gement dans leur travail est quasi nul. Cette mobilisation négative souvent irréversible peut faire suite à des erreurs de manage- ment. L’issue la plus fréquente est la séparation car le désengage- ment est tout aussi contagieux pour l’équipe que l’engagement. Découvreur et catalyseur de talent : il est primordial que le manager soit impliqué dans le pro- cessus de recrutement. La détec- tion des talents clés pour le poste CESU (Chèque Emploi Service Universel) : ce dispositif, créé en 2006, permet aux entreprises de prendre en charge une partie du prix des services proposés aux salariés. Il favorise le développement de ces services, en particulier au sein des entreprises de grande taille, en leur permettant de transformer progressivement le cadre de tra- vail de leurs salariés en lieu de vie. Crise managériale : elle se mani- feste en France depuis une dizai- ne d’années par un désengage- ment grandissant et profond des salariés français dont l’origine est multifactorielle (diktat du mar- ché en terme de performance, image négative des managers français, formation insuffisante des managers de proximité, pra- tiques managériales délétères, etc.) LE GLOSSAIRE DU MANAGEMENT POSITIF® Management Le Magazine du Directeur Régional - page 6 - Elle permet de créer des “héros” dans l’entreprise, quel que soit le type de fonction et ainsi de fidéli- ser les meilleurs sans être obligé de les changer d’une fonction où ils excellent. Enjeux de la mobilisation posi- tive des collaborateurs : la cor- rélation mathématique entre la mobilisation positive des salariés et les résultats économiques des entreprises est établie depuis plu- sieurs années par des métas ana- lyses. Effectivement, le taux de mobilisation positive des salariés impacte sensiblement les princi- paux indicateurs de performance de l’entreprise : productivité, ren- tabilité, taux de rotation des effectifs, taux de satisfaction clients et taux de sécurité. Nous avons pu vérifier au sein du Cabi- net B2consultants, que la mise en place du Management Positif® dont l’objectif est d’optimiser le taux de satisfaction des douze attentes des salariés permet effectivement d’accroître le taux de mobilisation positive et s’ac- compagne systématiquement d’un gain de performance. Le manage- ment des hommes qui est à l’origi- ne de nombreux dysfonctionne- ments dans les entreprises fran- çaises est donc aussi notre meilleur atout pour sortir de cette crise managériale. Entreprise intelligente : une entreprise apprenante, qui utilise les outils modernes de communi- cation et où les relations de domi- nation entre l’entreprise et les salariés évoluent vers un partena- riat. C’est certainement l’un des grands défis auquel est confrontée l’entreprise du XXIe siècle. Alors que l’entreprise traditionnelle favorise le conformisme, l’entre- prise intelligente au con-traire devra favoriser la créativité. Cela doit amener les salariés de demain à être les instigateurs des changements qu’ils subissent aujourd’hui. Excellence : on peut regretter que dès l’école, notre mode d’évalua- tion ait tendance à nous référer à la moyenne plutôt qu’à l’excellen- ce. De telle sorte que la moyenne devient peu à peu la norme. Pour- tant, le manager ne peut pas tran- siger avec l’excellence. Un niveau de performance qui oscille autour est l’une de ses priorités. Le talent débusqué, il devra tailler cette “pierre précieuse” afin de révéler toute sa brillance. En effet, c’est en associant le talent au savoir et au savoir-faire que le manager fera émerger la compé- tence. Mais la compétence n’étant pas une fin en soi, le manager, en véritable alchimiste, devra ensui- te motiver son collaborateur afin de transformer la compétence en performance. Dimensions du management : toute tentative de modélisation du management conduit à mettre en évidence quatre dimensions com- plémentaires et synergiques (technique, comportementale, émotionnelle et éthique). DPPO : le système de direction par objectif le plus répandu dans les entreprises françaises est la Direction Participative Par Objec- tif (DPPO). Apparue dans les années 1970, la DPPO est une méthode de gestion des salariés qui consiste à les évaluer sur la réalisation d’objectifs fixés préala- blement et en concertation. Si la négociation des moyens est cou- rante, la notion de “Participation” à la définition des objectifs l’est un peu moins. Les entreprises les plus centralisatrices se conten- tant de la Direction Par Objectif (DPO) qui est plus directive. Elargissement des grilles de salaire : une alternative dévelop- pée Outre-Atlantique afin d’éviter de promouvoir des collaborateurs à leur niveau d’incompétence. Chez Mac Donald par exemple, il est admis qu’un serveur chevron- né, excellent uploads/Management/ article-management-positif-visite-actuelle-management-fevrier-2011.pdf