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esjegas AUDIT DU CYCLE « ACHAT/FOURNISSEUR » La complexité des entreprises, la

esjegas AUDIT DU CYCLE « ACHAT/FOURNISSEUR » La complexité des entreprises, la diversité des activités et les enjeux liés aux échanges économiques et financiers entre eux nécessitent que leurs actionnaires, bailleurs de fonds, clients, fournisseurs et différents tiers soient assurés de la fiabilité et sincérité des informations financières qui retracent l’ensemble des activités. L’audit est la technique par laquelle un expert indépendant, l’auditeur remplit cette mission contractuelle à l’origine et qui tend à devenir institutionnelle. Quand on parle d’audit dans ce contexte bien précis, il s’agira d’un examen mené par un professionnel sur la manière dont est exercée une activité par rapport à des critères spécifiques à cette activité. L’audit peut être effectué par une personne interne à l’entreprise ou par un externe. L’objectif de ce travail est d’approcher le plus possible la démarche d’audit d’un cycle spécifique à savoir Achats/ Fournisseurs, d’en montrer la différence avec la démarche théorique et de relever les différences relatives à la spécificité de l’entité auditée. Ainsi notre travail se présente comme suit : [pic] Dans une première partie nous essaierons d’expliquer le rôle de la fonction achat au sein de l’entreprise d’un point de vue purement théorique ; [pic] Dans une deuxième partie nous expliquerons la procédure d’audit du cycle Achats/ Fournisseurs illustrée d’un cas pratique de l’établissement public « X ». A. ROLE DE LA FONCTION ACHAT Au cours des trois dernières décennies, on est progressivement passé d'une économie de production à une économie de marché. En économie de production, le prix de vente d'un produit est la somme des coûts de l’entreprise, augmentée d'une marge bénéficiaire. En économie de marché, le prix de vente est dicté par la loi du marché, le prix de revient le plus bas devient donc l'objectif à atteindre. En économie de marché, l'offre est bien souvent supérieure à la demande et il ne suffit plus de produire pour vendre, ni même de savoir vendre pour réussir. Le succès de l'entreprise dépend donc de sa capacité à : Adapter son offre à la demande ; Maîtriser ses conditions internes d'exploitation. • Les achats ont un rôle stratégique : Les entreprises consacrent 68 % de leur chiffre d'affaires aux achats. La fonction achats se présente donc comme stratégique dans l’entreprise. Elle est le garant de la qualité des produits achetés et elle constitue un centre de profit pour l'entreprise. L’achat, est devenu un processus complexe, à caractère collectif. Une cascade de prescriptions et de contraintes est imposée par un ensemble de personnes aux fonctions différentes, concernées à un moment donné par l'achat. Dans une même entreprise, toutes ces contraintes et prescriptions proviennent d'un grand nombre d'acteurs et il revient tout naturellement à l'acheteur d'en assurer la coordination. • L'organisation des achats : L'acheteur doit être placé dans une organisation permettant : • de s'intégrer dans une chaîne dont l'objectif est la satisfaction du client final ; • d'optimiser l'interaction des fonctions de l'entreprise. Ce résultat ne peut être obtenu qu'à partir d'une plus grande rationalisation des achats. Il est fréquent de constater que le frein majeur à l'évolution de la fonction en centre du profit est la confusion entre achats et approvisionnements. Ainsi, la fonction achats se décompose en trois sous fonctions majeures : les approvisionnements, les achats et le marketing achats. L'approvisionnement C’est une fonction d'exécution tournée vers l'intérieur de l'entreprise. La relation fournisseur est à court terme. | L'achat C’est une fonction d'acquisition de ressources matérielles de l'entreprise tournée vers l'extérieur. La relation fournisseur est à moyen terme. Page 1 esjegas Le marketing achats C’est une fonction de gestion des ressources matérielles de l'entreprise à long terme. • Missions de la fonction Approvisionnements : • exploitation du calcul des besoins • traitement des demandes d'achats • passation des commandes de réapprovisionnement • passation des commandes de dépannage • suivi des contrats • relance des livraisons • suivi des litiges • contrôle des performances des fournisseurs • gestion des stocks • gestion de la sous- traitance de charges • etc. • Mission de la fonction Achats : • élaboration d'une politique d'achats • élaboration du budget achats • détermination des objectifs • évaluation des fournisseurs et consultation • négociation des marchés • rédaction des accords • etc. • L’acheteur et son pouvoir : La puissance du donneur d'ordres sur l'offreur ou inversement détermine inévitablement un rapport de forces qui pèse lourdement sur les stratégies à adopter. Cette inégalité de pouvoir est liée à la nature même des échanges commerciaux, de distribution et industriels qui ne se font que rarement entre entreprises de taille identique. En revanche, l'interdépendance du demandeur et de l'offreur n’est pas nécessairement liée à la taille des entreprises en présence. • La relation de l’acheteur avec le marché : L'interdépendance du demandeur et de l'offreur peut être illustrée à travers quelques exemples. A. Cas de la sous-traitance avec un petit fournisseur : Pour l'acheteur, sous-traiter c'est établir une relation de dépendance forte avec un fournisseur car le produit n'existe qu'après une relation aussi bien d'ordre technique que commercial entre les deux parties. D'une manière générale, la décision de sous-traiter est prise : a) pour réduire les risques de sous charges, c'est la sous-traitance de capacité (ou conjoncturelle). L'entreprise acheteuse ne se donne comme moyens propres en hommes et machines que ceux qu'elle est certaine de rentabiliser par une charge constante et elle fait réaliser par un sous-traitant les suractivités ponctuelles. Il est évident que, dans ce cas, le rapport de forces est favorable à l'acheteur car dans les périodes de récession, l'entreprise acheteuse réintégrera ses fabrications. b) pour éviter un investissement ne correspondant pas à la compétence de l'entreprise, c'est la sous- traitance de spécialité (ou structurelle). Le recours à ce type de sous-traitance est impératif quand le produit à fabriquer par l'entreprise acheteuse est un système intégrant de nombreuses pièces de technologie différentes (mécanique, transport, électronique, informatique, etc.). Dans certains cas, pour des raisons de savoir-faire ou de « prix à payer », si l'on veut disposer de plusieurs sous- traitants pour un même produit (mise en oeuvre d'outillages, de développements d'études, etc.), le rapport de forces peut être favorable aux sous-traitants. En revanche, travailler avec un petit sous-traitant procure l'avantage de discuter directement avec le chef d'entreprise ; les temps de communication se trouvent ainsi diminués. Comme nous le verrons tout au long de ce module, une action de marketing achats auprès de petits sous-traitants permet d'établir une relation à long terme qui sécurise les deux parties. En effet, en contrepartie de son investissement, le sous-traitant a l'assurance d'une charge de travail de durée plus importante que celle obtenue dans un système achat / vente ponctuel. B. Cas de l'approvisionnement auprès d'entreprises importantes Pour l'acheteur, « traiter » avec une entreprise de taille importante est nécessaire chaque fois qu'il doit trouver un maître d’œuvre ou un coopérant capable de réaliser un ensemble complexe s'intégrant et participant au fonctionnement du produit final. Page 2 esjegas C'est le cas par exemple de systèmes montés sur avions ou automobiles (équipements de bord, trains d'atterrissage, parties de moteurs, etc.). La relation de dépendance est très forte et souvent le rapport de forces est favorable au fournisseur. En effet, après une période de développement commun, les deux parties sont liées à long terme et un changement de fournisseur est difficilement envisageable financièrement. Cette relation de long terme peut être une lourde contrainte pour l'acheteur qui doit acheter des composants en grande quantité et sur une longue période. La démarche consiste alors, pour l'acheteur, à convaincre le fabricant de traiter directement, sans passer par les intermédiaires habituels. Il peut aussi effectuer une étude make or buy, ce qui revient au premier cas, c'est-à-dire trouver un maître d’œuvre potentiel. CHAPITRE I : PHASE D’EVALUATION DU CONTROLE INTERNE B. Définitions et objectifs du contrôle interne du cycle achats fournisseurs : L’évaluation du contrôle interne constitue une étape indispensable de la démarche d’audit. Elle permet d’apprécier l’organisation et le système d’information qui concourent à la production des comptes soumis à la certification. • Définition : Il existe de nombreuses définitions du contrôle interne. Cependant la définition la plus usitée est celle de L’ordre des experts comptables français. Ce dernier définit le contrôle interne dans le « Mémento Pratique Francis Lefebvre », comme : « L’ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de l’entreprise. Il a pour but, d’un coté, d’assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de l’information, de l’autre, l’application des instructions de direction et de favoriser l’amélioration des performances. Il se manifeste par l’organisation, les méthodes et procédures de chacune des activités de l’entreprise pour maintenir la pérennité de celle-ci » • Objectifs : L’analyse du système du contrôle interne de la fonction achats- fournisseurs doit permettre de s’assurer que : • Les séparations de fonctions sont suffisantes. • Tous les achats de l’entreprise sont correctement autorisés et comptabilisés. • Les achats comptabilisés correspondent à des dépenses réelles de l’entreprise. • Ces dépenses sont faites dans l’intérêt de l’entreprise et conformément à son objet. • Tous uploads/Management/ audit-du-cycle-achat-fournisseurs.pdf