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Audit social de la société Transpac 1) Au vue du bilan social de Transpac, les

Audit social de la société Transpac 1) Au vue du bilan social de Transpac, les grands axes de la politique des ressources humaines de Transpac comporte cinq volets majeurs qui s’articule entre eux de manière cohérente. Ce sont ces derniers que nous allons analyser tout à tour de façon à mieux appréhender ce que le discours de l’entreprise laisse transparaître en la matière. Il apparaît dans un premier temps que Transpac s’inscrit dans une perspective de recherche d’efficacité qui se situe dans une volonté de réduction de coûts. Celle-ci est édictée par le plan « Ambition 2005 » qui est appliqué depuis un an, au moment de la rédaction du bilan social, par France Telecom. C’est donc en qualité de filiale de France Telecom que Transpac se doit de suivre un cap imposé par la société mère. Dans cette perspective, on constate que la gestion des ressources humaines chez Transpac fait la part belle aux transferts collectifs et à la mobilité individuelle dans la réalisation de l’activité. On se situe par conséquent dans un « recrutement » à dimension exclusivement interne. C’est ainsi que la totalité des entrées en CDI pour l’année 2003 sont en fait des intégrations effectuées depuis l’une ou l’autre des composantes de la constellation de filiales de France Telecom. On observe donc une gestion des ressources humaines sur le mode de la capitalisation des compétences que le discours de Transpac destine au soutien de l’activité là où elle se situe et à la satisfaction des besoins des clients. De cette façon, ce sont surtout les évolutions de carrière à l’intérieur du groupe qui sont favorisées. Par ailleurs, cette tendance est renforcée par le fait que 70 % des départs enregistrés en 2003 sont restés au sein de la structure France Telecom. Mais c’est en fait l’évolution du groupe qui dicte cette situation au sein de Transpac. Ce sont en effet les orientations du groupe qui imposent une nouvelle organisation axée sur une structuration par métier et processus dans la recherche d’une mutualisation du travail des différentes équipes, d’où les mouvements mentionnés précédemment. Transpac met donc en avant par cette recherche de synergie le développement d’une expertise technique. Ceci conduit, en matière de gestion des ressources humaines, à développer le niveau de compétences des salariés et à instaurer une orientation bien définie en matière d’évolution des parcours professionnels. L’entreprise a ainsi enrichi sa base « compétences » par un nombre plus importants et une meilleure classification des fonctions , des familles de métiers et des filières d’évolution professionnelle. Cela dessine clairement les possibilités de promotion interne existante et justifie la création d’un nouvel outil de gestion du process de formation plus réactif à l’évolution des offres de formation. Bien entendu, dans un environnement qui affiche ouvertement la possibilité de promotion interne au sein d’équipes à haute spécialisation technique, cela impose la constitution de critères d’identification de la performance individuelle afin de justifier soit le maintien soit la modification de l’organigramme. C’est ainsi que 120 personnes, situées à des postes clés, bénéficient d’une part variable directement liée à leur niveau de performance. La classification en six groupes de salariés facilite le repérage et le traçage de la mobilité interne. De cette façon, les rennes de la gestion des ressources humaines restent bien en main. La prise en compte de cet aspect des choses s’avère d’autant plus nécessaire que les effectifs connaissent une hausse constante entre 2001 et 2003. De plus, la reconnaissance de la performance individuelle oblige à distinguer la rémunération mensuelle, qui la prend en compte, du salaire mensuel, qui en fait abstraction. La promotion du dialogue social fait également partie des paramètres que la direction des ressources humaines se doit de prendre en compte dans cette mise en place d’une nouvelle configuration organisationnelle de l’entreprise. Afin d’assurer la cohérence des relations professionnelles, un nouvel accord sur le droit syndical et le dialogue social a donc été signé en mars 2003 et des aménagements communicationnels ont été établis pour faciliter la liaison des salariés avec leurs organisations représentatives. Enfin, dans l’optique de contribuer au mieux à une nouvelle organisation par métiers et par processus, Transpac travaille à une simplification et à une rationalisation de ses composantes d’activités à ses niveaux commerciaux, managériaux et techniques. 2)  Dans un premier temps, il faut noter qu’au niveau de la comparaison des hommes et des femmes dans l’entreprise, l’interprétation du bilan social de Transpac se trouve limitée par le fait qu’on ne peut comparer les données des années 2002 et 2003 avec celles de l’année 2001 qu’au niveau des données totales. Cela oblige par conséquent à faire par exemple abstraction au niveau de l’analyse de la place respective des hommes et des femmes dans l’entreprise en terme de positionnement hiérarchique sur l’année 2001. Mais cette situation laisse néanmoins l’opportunité de saisir les tendances dans leurs grandes lignes. Ceci inclut notamment, au niveau de l’emploi en distinguant les cadres et les collaborateurs, le poids des femmes dans l’effectif total, la répartition par sexe de l’effectif selon l’âge, le type de contrat de travail, le positionnement hiérarchique, la part de chacun dans la constitution de l’effectif moyen mensuel, les recrutements et leur origine, les départs et leur motif ainsi que la mobilité interne à Transpac ou encore l’absentéisme. En ce qui concerne les rémunérations, la distinction entre hommes et femmes est opérée dans la mention des dix rémunérations les plus élevées et pour la prise en compte des rémunérations mensuelles moyenne par classification professionnelle. On retrouve donc dans le bilan social de Transpac l’essentiel des indicateurs que mentionne l’article L 432-3-1 du code du travail afin de permettre la réalisation d’une analyse de la situation comparée des femmes et des hommes dans l’entreprise et de son évolution.  Les commentaires de l’entreprise sont pour ainsi dire inexistants quant à l’information qui est présentée au sujet de la comparaison de la situation des hommes et des femmes en son sein. Il s’agit juste de titres apposés au tableau afin de savoir ce à quoi ils se réfèrent. En ce sens, on peut dire que Transpac s’en tient aux dispositions que la loi impose de respecter en matière de bilan social et ne s’engage pas sur une quelconque évolution vers l’établissement d’une certaine parité entre les hommes et les femmes. L’approche est par conséquent différente de celle de la première partie. Transpac y met en effet davantage en avant les aspects saillants de sa politique sociale et de ses orientations stratégiques. Cette mise en avant tend à présenter ces aspects sous le meilleur jour possible. On comprend donc, à la vue de ces considérations, que Transpac procède à une sorte de « mise en scène » de son bilan social qui fait ressortir dans les plus beaux atours ce qui importe au yeux du conseil d‘administration et expose dans la forme la plus dépouillée possible des données sur le personnel n’ayant aucune vocation à produire quelque valeur ajoutée que ce soit.  De nombreuses analyses peuvent être dérivées des tableaux qui nous sont présentés. Dans un premier temps, on peut remarquer que la moyenne d’âge est sensiblement la même entre hommes et femmes mais celle-ci tend quand même à se creuser au fur et à mesure que l’on monte dans la hiérarchie. Les cadres supérieurs hommes sont toujours un peu plus âgés alors que la situation est inverse au niveau des collaborateurs. Cela tendrait à prouver que les femmes tendent à connaître une promotion professionnelle un peu plus tardive. Par ailleurs, force est de constater que le pourcentage de femmes au niveau des catégories supérieures est plus faible qu’au niveau des collaborateurs. Ces remarques paraissent quelque peu contradictoires au regard des données fournies pour la répartition de l’effectif moyen mensuel selon le sexe. On remarque en effet, par recoupement avec le nombre de CDI hommes et femmes dans l’entreprise, que la présence féminine moyenne se maintient à un niveau plus élevé en particulier au niveau des catégories professionnelles inférieures. Il est vrai que l’effectif moyen n’est pas une donnée qui épouse le nombre de CDI mais il permet néanmoins de déduire d’une part, que le nombre plus important de contrat CDD féminin vient gonfler son niveau et , d’autre part, que l’explication d’un niveau d’effectif féminin moyen plus élevé que le niveau masculin se situe certainement aussi dans le fait d’un taux de présence féminine effective plus important en moyenne aux postes de travail. Le zèle en la matière ne semblerait donc pas avoir de conséquence directe sur le nombre de promotions féminines comme semble l’indiquer le taux moindre de représentation des femmes dans les niveaux supérieurs de la hiérarchie professionnelle. Il semble aussi que la discrimination est moins importante lorsqu’il s’agit de recrutements en CDI à des âges jeunes. En termes réels, la proportion de femmes par rapport aux hommes est plus conséquente. Ceci est sans doute dû à l’accélération du nivellement de formation entre les sexes pour les nouvelles générations. Ceci ne s’applique pas aux recrutements en CDD. Pour ceux-là, les femmes uploads/Management/ audit-social-de-la-societe-transpac.pdf