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MBA – GRH 2016-2017 OUATTARA Romain CAS PRATIQUE CONTROLE DE GESTION SOCIALE FE

MBA – GRH 2016-2017 OUATTARA Romain CAS PRATIQUE CONTROLE DE GESTION SOCIALE FEVRIER 2017 I – INTRODUCTION Les relations de travail et au travail, les formes d’organisations subissent constamment des transformations profondes. Face à ces nombreuses mutations dans les activités et les modes d’organisation, l’inertie et le manque d’anticipation n’ont plus de place. En effet, l’évolution des choses implique de plus en plus d’avoir une attitude nouvelle face au travail, une nouvelle façon d’organiser les hommes, de nouvelles formes de pilotage et de contrôle du personnel pour l’atteinte des objectifs des organisations. C’est là résumé toute l’opportunité de l’avènement et de l’importance du contrôle de gestion sociale au sein des organisations qui se veulent modernes, compétitives et performantes. Sans risque de se tromper, on peut donc affirmer que le contrôle de gestion sociale a entre pour objectifs de : - Informer (suivre des données sociales, mesurer les résultats des politiques sociales) ; - Diagnostiquer (détecter des dysfonctionnements, identifier les causes) ; - Prévoir (alerter les Responsables sur des dysfonctionnements, anticiper des évolutions) ; - Gérer (améliorer la Gestion sociale, orienter les comportements dans le sens des politiques RH). Pour illustrer concrètement ce à quoi peut servir le contrôle de gestion sociale, nous allons étudier un cas d’entreprise où une situation sera analysée et résolue avec le regard d’un contrôleur de gestion sociale. II – RESUME DES FAITS Des faits il ressort que l’Entreprise FER 2000, spécialisée dans la distribution de tôles ondulées se trouve dans un besoin urgent d’acquisition d’une importante quantité (4500 m2) de marchandises à revendre. Bien qu’étant dans une très longue relation d’affaire avec son fournisseur habituel l’entreprise ACIER auprès de laquelle elle s’approvisionne à hauteur de 70% de ses besoins, pour le besoin présent, un autre fournisseur (l’entreprise METAL) lui a fait une proposition dont le prix est nettement en deçà de celui proposé par le fournisseur ACIER. En effet, les fournisseurs ACIER et METAL respectivement fait une offre de 520 et 500 euros pour 3 m2 de tôles ondulées tout en garantissant au même titre une livraison totale, de qualité et de quantité suivants les délais souhaités par le client. Par ailleurs, en dépit de leurs longues années de relations commerciales, le fournisseur ACIER n’entend pas (comme souhaité par FER 2000) revoir sa proposition de prix à la baisse. Aussi, faut-il noter qu’une relation de confiance s’est établie au fil du temps entre l’entreprise FER 2000 et son fournisseur ACIER qui a toujours honoré ses engagements, maintenu des prix intéressants comparativement à ses concurrents, sans oublier le fait que c’est ACIER qui informe toujours son client (FER 2000) des évolutions du marché des matières premières et des tendances des prix, qui mènent des études et ses informations se sont toujours avérées fiables. La situation ci-dessus décrite pose à première vue la question du choix que doit opérer FER 2000 face aux propositions des fournisseurs ACIER et METAL. Toutefois, en tant que Gestionnaire des ressources humaines, cette question technique n’est pas de notre ressort. Ce qui va nous intéresser, c’est plutôt de chercher à répondre à la question suivante : Quel problème de gestion des ressources humaines ce cas pratique soulève-t-il ? III – PROBLEME DE GRH LIE AU CAS Le problème majeur de GRH qui ressort de cas tourne autour de l’inexistence d’une fonction Achat au sein de l’entreprise FER 2000. Nous le disons parce que tout simplement la question de savoir quel devrait être le choix opéré par FER 2000 entre les 02 fournisseurs n’aurait pas sa place si et seulement si cette entreprise disposait en son sein d’une fonction achat ; le service achat s’il existait aurait son rôle et décider de ce qui est bon pour l’entreprise. D’ailleurs, à analyser de près, nous pouvons parfaitement affirmer que FER 2000, vu les pouvoirs (études de marché, informations relatives aux tendances et prévisions du secteur d’activité : évolutions des prix et du coût des matières premières…) élargis qu’elle reconnaît à son fournisseur ACIER, a nul doute externalisé la fonction Achat auprès de ce dernier. Dès lors, l’on peut se poser la question suivante : Quelle est la pertinence de l’externalisation par FER 2000 de la fonction Achat auprès du fournisseur ACIER ? IV – DU CARACTERE PERTINENT DE L’EXTERNALISATION DE LA FONCTION ACHAT L’externalisation ou encore l’outsourcing correspond au transfert d’activités d’une entreprise vers un prestataire externe spécialisé ; c’est donc une forme de sous-traitance. Dans notre cas, FER 2000 a externalisé auprès de son fournisseur ACIER tout le processus d’acquisition de tôles ondulées, le conseil, les études de marché et les tendances tarifaires dans le secteur d’activité… Quoique l’externalisation à laquelle ont recours certaines organisations ait des avantages, nous rendons compte dans notre cas que cette politique présente plutôt des limites pouvant freiner la performance et la compétitivité de l’entreprise FER 2000 ; c’est dire que le recours à l’externalisation ici est inopportun, inadéquat. Que faire dans en pareille situation ? V – PRECONISATION / RECOMMANDATION : Création d’une fonction Achat au sein de FER 2000 Le contrôle de gestion sociale joue plusieurs rôles parmi lesquels celui-ci : Proposer aux organisations des plans d’action en vue d’améliorer la gestion des RH au service de leurs objectifs. Ainsi donc, dans notre cas nous préconisons la mise en place ou la création d’une fonction Achat au sein de l’entreprise FER 2000. En effet la complexité et le coût de gestion du processus achat, la nécessité d'atteindre une taille suffisante sur les marchés pour obtenir de bonnes conditions des industriels impliquent que l’entreprise ait une parfaite maîtrise de sa chaîne d’approvisionnement. Par conséquent la bonne gestion d’un processus Achat nécessite aujourd’hui la mobilisation de compétences techniques, méthodologiques, économiques ou juridiques mais surtout humaines. En matière de GRH, nous recommandons donc la création d’une fonction Achat qui permettra de déployer une stratégie et des actions RH tant en interne qu’à l’externe. Comme plan en interne, il s’agira de détecter le personnel à fort potentiel ayant un rapport avec ladite fonction ; cela se matérialisera par des actions de formation et de mobilité à leur endroit afin de pouvoir valablement tenir cette nouvelle fonction. Sur le plan externe, FER 2000 pourra procéder au recrutement de salariés compétents et hautement qualifiés dans le domaine achat et approvisionnement. Ces plans lui garantiront une équipe Achat solide et performante pour l’atteinte de ses objectifs. In fine, opter pour cette stratégie lui permettra de maîtriser tout le processus « Achat – Approvisionnement – Etudes des marchés, des prix et des coûts et un Suivi des livraisons et des consommations ». Indubitablement, une telle approche fera gagner à l’entreprise du temps et de l’argent car une aura elle – même une meilleure appréciation du rapport qualité – prix dans ses relations avec les fournisseurs quel qu’ils soient. VI – CONCLUSION En définitive, nous pouvons retenir que l’externalisation a une incidence certaine sur la gestion des ressources humaines au sein des organisations. Il apparaît donc important de renforcer le rôle du contrôle de gestion sociale sur cette politique afin de mieux apprécier son intérêt, sa pertinence et ses inconvénients pour les entreprises. VII - BIBLIOGRAPHIE – WEBOGRAPHIE - Alexis KOUASSI, cours de contrôle de gestion sociale, CESAG, MBA – GRH 2016-2017 ; - Gérald NARO, Professeur Université Montpellier I, Contrôle de gestion sociale : Reporting et pilotage des données sociales ; - www.wikipedia.org/externalisation; - www.strategie-aims.com uploads/Management/ cas-pratique-de-controle-de-gestion-sociale.pdf