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A-Origine et définition du contrôle de gestion Le contrôle de gestion est, donc

A-Origine et définition du contrôle de gestion Le contrôle de gestion est, donc une discipline en pleine évolution dominé par deux tendances : l’une mettant l’accent sur l’exercice du contrôle de gestion, ancrée sur la maitrise d’ un ensemble d’outils essentiellement comptable et permettant l’atteinte de résultats préétablis ; et l’autre, plus large, soutenant que la première fonction d’un système de contrôle de gestion est d’influencer les comportements afin d’augmenter la probabilité d’atteindre des objectifs de l’organisation Selon (R.N.Anthony, 1988). Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers influencent d’autres membres de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de l’organisation Le contrôle budgétaire se définit, en effet, comme une comparaison permanente des résultats réels et des prévisions chiffrées figurant au budget. Et ce, pour: +Rechercher la (ou les) cause(s) d’écarts + Informer les différents niveaux hiérarchiques, + Apprécier l’activité des responsables budgétaires Un responsable se définit par un « champs d’action » dans lequel son activité consiste à mettre en relation trois éléments: les objectifs, les ressources et les résultats. Le contrôleur de gestion n’est qu’un des acteurs de ce processus, un des architectes aussi, et son rôle est d’ailleurs variable d’une entreprise à l’autre. L’action du contrôleur de gestion ne se confond jamais avec le processus de management que l’on désigne par l’expression de « contrôle de gestion La décentralisation repose sur une délégation de l’autorité qu ’il convient d’organiser pratiquement:+En fixant des objectifs clairs à atteindre par les opérationnels; +En informant la DG de l’efficacité du processus 2-Origine de la fonction « contrôle de gestion » : a-Approche historique du développement des fonctions dans l’entreprise : +Un des ancêtres de la réflexion sur la gestion est la comptabilité +De ce cadre légale comptable vont naître deux domaines : d’analyse: la comptabilité analytique et l’analyse financière +Le développement des techniques de prévisions va permettre d’essayer de simuler l’avenir de l’entreprise +la démarche planificatrice, aboutissement de cette évolution, a pour but d’aider l’entreprise à se fixer des objectifs volontaires qui soient fonctions d’ un diagnostic stratégique b-Approche systémique : • Approche apparue au début des année 1950 •Mise en évidence de l’entreprise comme système ouvert en interaction avec son environnement •Pour survivre et se développer, l’ entreprise doit être régulée: • Régulation interne pour la maîtrise des problèmes organisationnels et de gestion (interaction entre sous systèmes) • Régulation externe pour la maîtrise de l’adaptation à l’environnement (interaction externe) Pour cela, il faut créer le système d’information et d’alerte qui permettra aux dirigeants d’agir. La fonction de contrôle de gestion a la responsabilité de concevoir et de faire vivre ce système d’information et d’alerte c-Approche décentralisatrice : *Dans un contexte marqué par l’incertitude de l’environnement, les exigences des clients, la diversité des motivations de l’homme au travail fait qu’un système centralisé devient un frein, voir un danger pour la survie de l’entreprise: celle-ci doit pouvoir s’adapter, réagir, motiver. Pour mieux faire: *Il y a donc nécessité d’aller vers la décentralisation en pratiquant la délégation de pouvoir *Pour que ce système puisse trouver son efficacité, il faut que le délégateur et le délégataire soient irrigué par un système d’information leur permettant de prendre de bonnes décisions. Le contrôle de gestion est ainsi né de la nécessité pour les entreprises de décentraliser et en ayant pour objectif d’assurer la mise en place d’un système d’information permettant une gestion efficace du processus de délégation Le contrôle de gestion est un mode de coordination d’ une organisation décentralisée La décentralisation repose sur une délégation de l’autorité qu ’il convient d’organiser pratiquement: 1- En fixant des objectifs clairs à atteindre par les opérationnels; 2-En informant la DG de l’efficacité du processus 3- Les principaux rôles du contrôle de gestion: Prévoir : A partir des objectifs généraux de l’entreprise, le CG a pour rôle: D’élaborer les objectifs propres à chaque département de l’entreprise et de veiller à ce que leur ensemble constitue un tout cohérent. De définir les moyens permettant d’atteindre ces objectifs: prévoir le personnel et les machines nécessaires, prévoir les budgets de fonctionnement Et d’envisager plusieurs scénarios à utiliser en cas de modification de l’environnement Contrôler (verifier) : Suivre les résultats réels et les comparer aux prévisions ; analyser les écarts significatifs et, le cas échéant, inciter les responsables opérationnels à prendre des mesures correctives Informer : le suivi des réalisations et l’analyse des écarts impliquent la transmission périodique et rapide d’information aux responsables opérationnels. Ce « reporting » s’effectue à l’aide de tableaux de bord pour lesquels ont été sélectionnés des indicateurs judicieux. Aider : aider les responsables opérationnels dans leurs taches. Cette aide peut se traduire par des conseils d’ordre techniques, mais elle se traduit principalement par l’analyse de dysfonctionnements nés de difficultés d’ordre humain : absence de motivation, mauvaise coordination entre les départements, rétention d’information… Formaliser les procédures : Le contrôleur de gestion est ainsi conduit à mettre en place des procédures,des canevas et des structures connues et acceptées de tous. Contrôle de gestion et audit interne +On peut définir l’audit interne comme une fonction d’assistance au management. L’audit interne est, à l’intérieur d’une entreprise, une activité indépendante d’appréciation du contrôle des opérations au service de l’entreprise. Son objectif est d’assister les membres de l’organisme dans l’exercice efficace de leurs responsabilités. L’audit interne fournit des analyses, des appréciations, des avis et des informations concernant les activités examinées. Un bon audit interne est un dispositif interne à l’entreprise qui vise à : 1-apprécier l’exactitude et la sincérité des informations, notamment comptables. 2-assurer la sécurité physique et comptable des opérations et vérifier la bonne application des règles et des procédures .3-garantir l’intégrité du patrimoine de l’entreprise et permettre l’appréciation des risques engagés.4-juger de l’efficacité des systèmes de gestion Les apports essentiels de l’audit interne au contrôle de gestion se situent à deux niveaux : D’unr part la validation des données utilisées par le contrôleur de gestion pour suivre les performances D’autre part le contrôle du fonctionnement du système d’information tant sur le plan de la fiabilité que sur le plan de l’efficacité « Le contrôle de gestion a une finalité assez proche de celle de l’audit interne, mais le contrôle diffère de l’audit interne en ce sens que sa mission première est de traiter et d’analyser les informations, et non d’en vérifier la fiabilité et les circuits de production. » « Contrôle de gestion et audit interne constituent des fonctions complémentaires dans l’entreprise : le premier en qualité d’utilisateur des données produites par le système d’information, le second en tant que contrôleur de la fiabilité de l’efficacité de ce système et des données qu’il génère. » B- Les difficultés liées à la mise en place du contrôle de gestion : la mise en place du CG et son application posent un certain nombre de difficultés. Celle-ci constituent une limite non négligeable. En voici les principales : le problème de la compétence du contrôleur de gestion le contrôleur de gestion doit posséder une compétence pluridisciplinaire puisqu’il est assimilé à un « généraliste » de l’entreprise Le problème du choix des informations pertinentes l’évolution rapide de l’environnement et les mutations sociales profondes génèrent une quantité importante d’informations qui circulent tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’organisation Les contradictions de la formalisation budgétaire entre les fonctions assignées aux budgets (planifier, motiver, évaluer, coordonner et éduquer) et la façon de les élaborer. Les difficulté du dialogue social : la nécessité d’un bon réseau de communication est admise mais sa mise en application demeure problématique C-Missions du contrôle de gestion : 1-Le contrôle de gestion au service de la stratégie de l’entreprise : - L’intervention du contrôle de gestion se fait de manière continue à toute les phases -Certes, l’intensité du travail n’est pas la même. Plus on descend dans la séquence stratégique, plus l’intensité du travail est grande -La séquence stratégique (et par la même l’intervention du contrôle de gestion) n’est pas linéaire. 2-Le contrôle de gestion au service de la structure de l’entreprise : -Quel que soit le découpage structurel adopté par la DG, celle-ci définit des zones de responsabilité gérés par une personne ayant à mettre en œuvre une partie de la stratégie adopté -Le découpage structurel définit les centres de responsabilité qui comprend les éléments suivants: Une ou plusieurs activités • Un ou plusieurs objectifs • Des moyens • Un responsable -Chaque centre de responsabilité a son environnement et constitue un système (il peut être un centre de coûts ou un centre de profits) - Le centre de responsabilité devient le lieu privilégié d’analyse du contrôle de gestion. On peut distinguer: a- Les centres de coûts: un centre de responsabilité qui ne gère que des charges (ex: marketing, recherche et développement, etc.). b- Les centre de profits: un centre de responsabilité qui gère des produits et charges (ex: vente) 3-. Le contrôle de gestion au service de gestion financière : De manière simplifiée, il est possible de dire que l’analyse financière a pour but de porter un diagnostic sur la santé de l’entreprise et son évolution et par la même de uploads/Management/ resume-controle-de-gestion.pdf