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CESAG Avril 2019 Avril 2019 MP CGF 1 MP CGF 1MANAGEMENT STRATEGIQUE APPROFONDI

CESAG Avril 2019 Avril 2019 MP CGF 1 MP CGF 1MANAGEMENT STRATEGIQUE APPROFONDI MANAGEMENT STRATEGIQUE APPROFONDIPr. Bertrand SOGBOSSI B. Pr. Bertrand SOGBOSSI B.Professeur Titulaire Professeur Titulaire en Sciences de en Sciences de Gestion Gestion Directeur Cabinet Afrique Qualité Directeur Cabinet Afrique QualitéPrésident Fondation Président Fondation ««Sauver l’Education Sauver l’Education» » CESAG/MPCGF1 Avril 19 Pr SOGBOSSI 2CHAPITRE 2 CHAPITRE 2MAITRISE DE L’ENVIRONNEMENT ET MAITRISE DE L’ENVIRONNEMENT ET REALISATION DU DIAGNOSTIC STRATEGIQUE REALISATION DU DIAGNOSTIC STRATEGIQUE DE L’ORGANISATION DE L’ORGANISATION CESAG/MPCGF1 Avril 19 Pr SOGBOSSI 3Introduction Introduction Impossible pour une entreprise de formuler une Impossible pour une entreprise de formuler une stratégie sans stratégie sans - -faire l’évaluation de son potentiel interne faire l’évaluation de son potentiel interne - -et sans l’évaluation externe et sans l’évaluation externe Ces deux activités constituent le diagnostic Ces deux activités constituent le diagnostic stratégique stratégique  CESAG/MPCGF1 Avril 19 Pr SOGBOSSI 4Plan du chapitre 2 Plan du chapitre 21. Importance et objectifs du diagnostic 1. Importance et objectifs du diagnostic stratégique stratégique2. La réalisation du diagnostic stratégique 2. La réalisation du diagnostic stratégique CESAG/MPCGF1 Avril 19 Pr SOGBOSSI 51. Importance et objectifs du 1. Importance et objectifs du diagnostic stratégique diagnostic stratégique CESAG/MPCGF1 Avril 19 Pr SOGBOSSI 6Fondements de l’Analyse stratégique Fondements de l’Analyse stratégique L’élaboration de la stratégie s’appuie sur L’élaboration de la stratégie s’appuie sur deux éléments fondamentaux : deux éléments fondamentaux :  Analyse interneAnalyse interne Analyse externeAnalyse externeLe diagnostic stratégique Le diagnostic stratégique CESAG/MPCGF1 Avril 19 Pr SOGBOSSI 71.1 Importance du diagnostic stratégique 1.1 Importance du diagnostic stratégique Point de départ de toutes manoeuvres stratégiques Point de départ de toutes manoeuvres stratégiques Préalable nécessaire Préalable nécessaire  à une formulation précise des objectifs commerciaux ; à une formulation précise des objectifs commerciaux ; aux choix de différents stratégiques possibles ; aux choix de différents stratégiques possibles ;  et à leur mise en œuvre la formulation de la stratégie et à leur mise en œuvre la formulation de la stratégieDiagnostic : Diagnostic : --Fondement de toute résolution de difficultés Fondement de toute résolution de difficultés- -Part importante dans la fonction stratégique Part importante dans la fonction stratégique CESAG/MPCGF1 Avril 19 Pr SOGBOSSI 81.2 Objectif 1.2 Objectif  Analyser profondément la situation dans laquelle se trouve Analyser profondément la situation dans laquelle se trouve l’entreprise. l’entreprise. Etudier rigoureusement le terrain sur lequel se déroulera le Etudier rigoureusement le terrain sur lequel se déroulera le combat et analyser les forces et faiblesses de l’entreprise combat et analyser les forces et faiblesses de l’entreprise par rapport à ses adversaires. par rapport à ses adversaires. CESAG/MPCGF1 Avril 19 Pr SOGBOSSI 91.2 Objectif 1.2 ObjectifMettre en évidence des écarts par rapport : Mettre en évidence des écarts par rapport : à une situation souhaitée ; à une situation souhaitée ; à une norme ; à une norme ;  à des satisfactions et des insatisfactions. à des satisfactions et des insatisfactions. CESAG/MPCGF1 Avril 19 Pr SOGBOSSI 101.2 Objectifs 1.2 Objectifs Mettre en évidence Mettre en évidence les causes de ces écarts ; les causes de ces écarts ; les causes des causes ; les causes des causes ; les conséquences des écarts ; les conséquences des écarts ; les conséquences des conséquences. les conséquences des conséquences. CESAG/MPCGF1 Avril 19 Pr SOGBOSSI 112. Réalisation du diagnostic 2. Réalisation du diagnostic stratégique de l’Organisation stratégique de l’Organisation CESAG/MPCGF1 Avril 19 Pr SOGBOSSI 12Les dimensions du diagnostic stratégique Les dimensions du diagnostic stratégiqueLe management stratégique : Assurer le développement de Le management stratégique : Assurer le développement de l’entreprise en tenant compte: l’entreprise en tenant compte: de ses potentialités de ses potentialités (diagnostic interne)(diagnostic interne), ,  de son environnement et de sa position concurrentielle par de son environnement et de sa position concurrentielle par rapport à ses concurrents rapport à ses concurrents (diagnostic externe)(diagnostic externe) CESAG/MPCGF1 Avril 19 Pr SOGBOSSI 13Les dimensions du diagnostic Les dimensions du diagnostic stratégique stratégiqueLe Diagnostic stratégique Le Diagnostic stratégique = = Diagnostic interne Diagnostic interne +Diagnostic externe Diagnostic externe CESAG/MPCGF1 Avril 19 Pr SOGBOSSI 142.1 Le diagnostic externe de 2.1 Le diagnostic externe de l’Organisation l’Organisation CESAG/MPCGF1 Avril 19 Pr SOGBOSSI2.1 Le diagnostic externe 2.1 Le diagnostic externe Analyse faite par rapport à l’environnement externe Analyse faite par rapport à l’environnement externe Pourquoi analyser l’environnement externe ? Pourquoi analyser l’environnement externe ? - -L’entreprise L’entreprise ne vit pas en circuit ne vit pas en circuit fermé;fermé;- -elle elle fait partie d’un vaste système, appelé fait partie d’un vaste système, appelé environnement; environnement; - -l les composantes de cet es composantes de cet environnement influence ses activités et environnement influence ses activités et réciproquement; réciproquement;- -s ses décisions et actions dépendent de l’interaction entre l’Entreprise et es décisions et actions dépendent de l’interaction entre l’Entreprise et les différentes composantes de cet environnement les différentes composantes de cet environnement 15 CESAG/MPCGF1 Avril 19 Pr SOGBOSSIDéfinition de Définition de l’environnement externe l’environnement externe  Ensemble des facteurs (acteurs et forces) « Ensemble des facteurs (acteurs et forces) «non non contrôlables contrôlables» ou « » ou «controlables controlables» » par l’entreprise et par l’entreprise et susceptibles d’avoir un impact sur elle. susceptibles d’avoir un impact sur elle. Il est le cadre dans lequel Il est le cadre dans lequel :: s’inscrivent s’inscrivent les échanges les échanges entre l’entreprise et ses entre l’entreprise et ses partenaires (Clients, fournisseurs, Etats…) partenaires (Clients, fournisseurs, Etats…) en présence des forces menaçant sa survie ou son en présence des forces menaçant sa survie ou son développement développement 16 CESAG/MPCGF1 Avril 19 Pr SOGBOSSILes Les composantes de l’environnementcomposantes de l’environnement Le Micro environnement Le Micro environnement Le Macro environnement Le Macro environnement L’extra environnement L’extra environnement 17 CESAG/MPCGF1 Avril 19 Pr SOGBOSSI2.1.1 2.1.1 Le Le MicroMicro--environnementenvironnement C’est l’entourage immédiat de l’entreprise. C’est l’entourage immédiat de l’entreprise.  Il peut être regroupé en deux catégories Il peut être regroupé en deux catégories: :  le marché : le marché : l’offre concurrente l’offre concurrente et et la demande la demande (client)(client) les publics : Fournisseurs, Prescripteurs, Conseillers et intermédiaires, les publics : Fournisseurs, Prescripteurs, Conseillers et intermédiaires, Banque, Groupes de presse, Pouvoirs publics, Groupes d’intérêts Banque, Groupes de presse, Pouvoirs publics, Groupes d’intérêts (association de consommateurs, syndicats), Grand public. (association de consommateurs, syndicats), Grand public. 18 CESAG/MPCGF1 Avril 19 Pr SOGBOSSI 19Le diagnostic du Le diagnostic du micromicro--environnementenvironnement L’entreprise doit étudier toutes ces composantes L’entreprise doit étudier toutes ces composantes  La composante la plus redoutable de cet La composante la plus redoutable de cet micromicro--environnement environnementet qui mérite une attention et qui mérite une attention particulière : la concurrence particulière : la concurrence Objectif de cette analyse de la concurrence Objectif de cette analyse de la concurrence: : situer l’entreprise par rapport à ses « situer l’entreprise par rapport à ses «ennemis ennemis» » CESAG/MPCGF1 Avril 19 Pr SOGBOSSI 20L’analyse L’analyse de la concurrencede la concurrence CESAG/MPCGF1 Avril 19 Pr SOGBOSSI 21Les points d’ Les points d’évalutionévalutionde la de la concurrence concurrence Analyse de la structure concurrentielle (nombre et taille Analyse de la structure concurrentielle (nombre et taille des entreprises rivales en présence dans le domaine des entreprises rivales en présence dans le domaine d’activités de l’Organisation) d’activités de l’Organisation)  Analyse de l’intensité concurrentielle dans ledit domaine. Analyse de l’intensité concurrentielle dans ledit domaine.N.B : Il est recommandé de réaliser l’analyse de la situation N.B : Il est recommandé de réaliser l’analyse de la situation concurrentielle par le modèle de rivalité élargie de PORTER concurrentielle par le modèle de rivalité élargie de PORTER M. M. CESAG/MPCGF1 Avril 19 Pr SOGBOSSI 22LE MODELE D’ANALYSE DE PORTER LE MODELE D’ANALYSE DE PORTER CESAG/MPCGF1 Avril 19 Pr SOGBOSSI 23LE LE MODELE DE PORTERMODELE DE PORTER Modèle introduit dans la pratique de l’analyse Modèle introduit dans la pratique de l’analyse stratégique (Années 1980) stratégique (Années 1980) Modèle ayant révolutionné l’analyse stratégique Modèle ayant révolutionné l’analyse stratégique en : en : Examinant l’environnement concurrentiel au Examinant l’environnement concurrentiel au--delà delà de la seule concurrence directe de la seule concurrence directe Mettant en évidence la notion d’avantage Mettant en évidence la notion d’avantage concurrentiel concurrentiel CESAG/MPCGF1 Avril 19 Pr SOGBOSSI 24LES CINQ LES CINQ FORCES FORCES CONCURENTIELLES CONCURENTIELLES DE PORTERDE PORTER Selon Porter : cinq forces affectent l’état de la Selon Porter : cinq forces affectent l’état de la concurrence et la profitabilité dans un secteur donné concurrence et la profitabilité dans un secteur donné L’intensité de la lutte (rivalité) entre les firmes existantes; L’intensité de la lutte (rivalité) entre les firmes existantes; La menace de nouveaux entrants; La menace de nouveaux entrants; La pression des produits de substitution; La pression des produits de substitution; Le pouvoir de négociation des clients; Le pouvoir de négociation des clients; Le pouvoir de négociation des fournisseurs. Le pouvoir de négociation des fournisseurs. CESAG/MPCGF1 Avril 19 Pr SOGBOSSI 252.1.2 L’analyse du macro environnement 2.1.2 L’analyse du macro environnement CESAG/MPCGF1 Avril 19 Pr SOGBOSSILes composantes du macro Les composantes du macro--environnement environnement Environnement politico Environnement politico--légallégal Environnement économique Environnement économique Environnement technologique Environnement uploads/Management/ cesag-mgt-strategique-appro-chap-2.pdf