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1ère PARTIE : LE CONTROLE DE GESTION INTERNE Définition du contrôle de gestion

1ère PARTIE : LE CONTROLE DE GESTION INTERNE Définition du contrôle de gestion (D'après D. Hermann et Susmann) Ce n'est: Ni une inspection des services, ni un cabinet d’audit, ni une structure qui se substitue aux services Mais un service d’assistance, de conseil, d’information et de pilotage . Garant de la cohérence des démarches . Qui apporte un soutien technique aux services et aux décideurs . Dont les missions évoluent avec celles de la collectivité . Ses objectifs sont de développer une assistance au pilotage pour : 1. Développer une information simple et fiable adaptée à chaque niveau 2. Assister les services pour leur permettre: - d’optimiser leur gestion - d’atteindre les objectifs fixés - de mettre en œuvre des actions correctrices 3. Apporter une aide à la décision La structure du contrôle interne Il n’existe pas d’organisation type du contrôle interne des collectivités. Ce dernier est construit autour d’un ensemble de fonctions qui contribuent au processus général de contrôle. Il est rare qu’une collectivité dispose d’un dispositif complet tel que celui décrit ci- dessous. En revanche elles ont toutes un système de contrôle interne plus ou moins élaboré, c’est-à-dire un ensemble de procédures et de mesures de contrôle que l’équipe de direction définit, met en place et surveille: - Conseil juridique - Audit interne - Inspection générale - Contrôle de gestion interne et externe - contrôle financier - Conseil et organisation - contrôle comptable Les prestations offertes par un service de contrôle de gestion interne lors du démarrage PREMIERE PHASE I. Étude approfondie de la structure de la collectivité et sensibilisation. Conseil : passer du temps sur cette étape, elle est incontournable, ce n'est qu'une fois la démarche acquise dans les esprits que les étapes II, III, IV et V pourront se dérouler avec les moyens qui vont avec. Méthode: Diffusion d’une brochure explicative (ou autre support interne) et prise de rendez-vous avec les Directions et les services pour un exposé est une première évaluation des besoins. Suite à cela: bilan et annonce officielle du démarrage de la mise en place du contrôle de gestion interne. II. Mise en place du plan de formation pour l'ensemble de l'encadrement. Consulter un exemple de module de formation III. Définition précise de la liste des activités (= missions de services public) des services. Méthode: a/ Construction de la nomenclature de gestion avec l’ensemble des services à partir de l’organigramme existant (Séances de travail dans les services, aller-retour du document avec sa direction pour validation). b/ Validation par la D.G.S. et les Élus. c/ Intégration de la nomenclature dans le logiciel de comptabilité. IV. Détermination des objectifs pour chacune des activités recensées. Méthode: a/ Formation puis réunion de travail courtes avec les responsables. Validation avec la hiérarchie et l’élu du secteur. b/ Validation; par rapport à la cohérence globale des objectifs de politiques publiques secteur par secteur. Il est possible qu’une clarification des objectifs soit nécessaire à ce stade pour permettre la validation finale. DEUXIEME PHASE (Mise en place) IV. Détermination, choix et mise en place permanente des outils de contrôle de gestion appropriés. LES OUTILS DU CONTROLE DE GESTION  Le contrôle budgétaire  Le calcul des coûts  Les tableaux de bord  La comptabilité analytique LE CONTROLE BUDGETAIRE Est une technique qui consiste à rapprocher périodiquement les prévisions budgétaires et les réalisations. (consommation de crédits / crédits ouverts) Ceci permet de constater, d’analyser et de rechercher les motifs des écarts et si nécessaire, de mettre en œuvre des actions correctrices portant sur les moyens attribués ou les objectifs fixés. NB : La tenue des états infra-annuels de contrôle des budgets par activité est grandement facilité par l'usage d'une nomenclature de gestion et l'adoption du vote du budget en présentation fonctionnelle... (voir plus loin). LE CALCUL DES COUTS Cette technique, assez simple à mettre en œuvre à partir d’une nomenclature de gestion permet d’identifier un certains nombre de coûts quand cela est nécessaire. Les applications sont nombreuses et répondent à une variété de besoins internes de gestion et de développement de projets. (cf. annexe 2 pour les différentes notions de coûts) On distinguera deux typologies intéressantes en matière de gestion publique: LES COUTS INDUITS: En général ce sont les coûts de fonctionnement générés par un établissement Application: Il est intéressant de ne pas les oublier dans l’analyse du coût d’un établissement et d’en tenir compte pour toute la durée de vie de ce dernier. De plus, entre les différentes options possibles pour le choix d’un investissement, la prise en compte des coûts induits permet d’apprécier de manière objective la charge réelle que supportera la collectivité, élément déterminant de la décision. LES COUTS CACHES: C’est l’ensemble des charges dont le coût n’est pas identifié de manière budgétaire, mais que la collectivité supporte du fait de dysfonctionnements ou de manque de performances: Dysfonctionnements dans les services: - absentéisme - absence d’objectifs précis - outils obsolètes Erreurs de gestions: - surstock - marchés mal négociés - emprunts mobilisés trop tôt... Exercice: Pourriez-vous citer d'autres applications du calcul des coût? A partir des exemples cités indiquer la manière dont ils sont financés à l'aide des indications ci-après. Pistes suggérées: les travaux en régie, la communication financière, la politique sociale. LE CALCUL DES COUTS (en général): Charges directes + Charges indirectes (frais de structure) + Coûts cachés = COUT TOTAL Rem :La prise en compte des charges de structure dans une CT n'est pas très pertinent car on a peu ou prou de levier de gestion en la matière. En revanche la prise en compte des coûts cachés et intéressante car ils sont couverts par la fiscalité...;-) LES TABLEAUX DE BORD Définition: Un tableau de bord est un outil de pilotage et de compte rendu permettant au gestionnaire de réagir en temps réel par rapport à un objectif clairement fixé. Son élaboration repose sur quelques principes simples:  Il faut un destinataire qui exprime son besoin  C’est un ensemble de données organisées  Il est composé d’indicateurs pertinent, c’est-à-dire reliés à un objectif.  Sa présentation doit être simple et conviviale (n’importe qui doit le comprendre)  Il doit être périodique à date fixe  Il faut toujours joindre un commentaire aux chiffres  C’est un outil d’anticipation et de management participatif (car il faut être d’accord sur un objectif). Il n’y a pas de forme standard de présentation d’un tableau de bord et chaque collectivité adopte celle qui lui convient le mieux en fonction des coûts. En tout état de cause le modèle présenté ci-après à le mérite de rassembler toutes les informations nécessaires, d’être simple à lire et peu onéreux à éditer. METHODE D’ELABORATION D’UN TABLEAU DE BORD (Cette démarche s’effectue sous forme de modules de formation pratique de trois jours par le contrôleur de gestion lors du démarrage. Pour des raisons pratiques les demandes de création d’outil et le calendrier des rendez vous sont centralisés au service contrôle de gestion. L’avancée de la procédure est régulièrement communiqué à tous et consultable sur le réseau). 1/ Identification du destinataires et de son besoin d’information. Repérage des leviers d’action. II/ Choix et construction du ou des indicateurs pertinents (c'est à dire reliés à un objectif) constitutifs du futur tableau de bord. (cf. annexe 1: "Construction d’un indicateur"). Identification de la base de données nécessaire. Choix du système d’information. Cette étape aboutit à la production d’un petit cahier des charges décrivant le processus de fabrication, le circuit de l’information et les tâches qui incombent à chacun au regard d’un échéancier . III/ Maquettage du tableau de bord et choix de la visualisation des résultats (attention au coût). IV/ Test du tableau de bord en vrai grandeur et phase de validation à tous les niveaux. V/ Retours dans les Direction pour action. LA COMPTABILITE ANALYTIQUE Le plan comptable général définit ainsi ses objectifs par rapport à la comptabilité générale:  connaître les coûts des différentes fonctions assumées par l'entreprise  déterminer les bases d'évaluation de certains éléments de l'entreprise  expliquer les résultats en calculant les coûts des produits  établir des prévisions  constater les réalisations et expliquer les écarts. Ceci s'explique par la vocation différente de ces deux outils que l'on peut résumer ainsi: COMPTABILITE GENERALE COMPTABILITE ANALYTIQUE Obligatoire Contrôler Informer Complète Annuelle Destinataires internes et externes Facultative Connaître les coûts Analyser Sectorielle Périodique Destinataires internes exclusivement Face à cela, les outils M14 et M52 de la comptabilité publique présentent quelques originalités. Ainsi, pour leur besoins analytiques les collectivités ont trois choix possibles: 1. Soit utiliser la nomenclature par fonction tel que, mais : o l ’ approche analytique est imposée par les fonctions o les fonctions sont standards donc peu affinées o la comptabilité patrimoniale est insuffisante o les amortissements partiellement comptabilisés car soumis à l ’appréciation du conseil. 2. Soit développer une comptabilité analytique : En utilisant les comptes de classe 9 du plan comptable pour bâtir une comptabilité analytique de toute pièce qui sera parfaitement personnalisée. Subsistera toutefois l’obligation de tenir la comptabilité fonctionnelle, imposant ainsi 3 notions comptable pour une uploads/Management/ cg-associations-pdf.pdf