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ISSN: 2658-8455 Volume 2, Issue 1 (January, 2021), pp. 460-484. www.ijafame.org

ISSN: 2658-8455 Volume 2, Issue 1 (January, 2021), pp. 460-484. www.ijafame.org Le contrôle de gestion sociale dans les entreprises au Maroc : Pratiques, outils et apport à la performance Companies’ Social management control in Morocco: Practices, tools and contribution to performance Rachid Daanoune, (Enseignant chercheur) Laboratoire de Recherche et d’Etudes en Finance, Audit et Gestion (LAREFAG) Ecole Nationale de Commerce et de Gestion de Tanger Université Abdelmalek Essaadi, Maroc. Soukaina Maimouni, (Doctorante) Laboratoire de Recherche et d’Etudes en Finance, Audit et Gestion (LAREFAG) Ecole Nationale de Commerce et de Gestion de Tanger Université Abdelmalek Essaadi, Maroc. Adresse de correspondance : Ecole Nationale de Commerce et de Gestion de Tanger Route de l’aéroport, B.P 1255, Tanger Principal Université Abdelmalek Esaâdi Maroc (Tanger) 90000 Tel : 05 39 31 34 89/88/87 soukainamaimouni@gmail.com Déclaration de divulgation : Les auteurs n'ont pas connaissance de quelconque financement qui pourrait affecter l'objectivité de cette étude. Conflit d’intérêts : Les auteurs ne signalent aucun conflit d'intérêts. Citer cet article Daanoune, R., & Maimouni, S. (2021). Companies’ Social management control in Morocco: Practices, tools and contribution to performance. International Journal of Accounting, Finance, Auditing, Management and Economics, 2(1), 460-484. https://doi.org/10.5281/zenodo.4474575 DOI: 10.5281/zenodo.4474575 Published online: January 29, 2021 Copyright © 2021 – IJAFAME ISSN: 2658-8455 Volume 2, Issue 1 (January, 2021), pp. 460-484. www.ijafame.org 461 Le contrôle de gestion sociale dans les entreprises au Maroc : Pratiques, outils et apport à la performance Companies’ Social management control in Morocco: Practices, tools and contribution to performance Résumé : Avec l’apparition de nouveaux systèmes de production, de nouvelles mentalités des salariés et de nouvelles sources de création de valeur, la migration vers un nouveau mode de pilotage de la performance des organisations s’avère une nécessité absolue. Ce contexte évolutif et dynamique exige une collaboration entre le contrôle de gestion et la gestion des ressources humaines dans le parcours de recherche de la performance. C’est dans cette perspective que cet article se situe en traitant les pratiques du contrôle de gestion sociale et son apport à la performance des entreprises au Maroc. En effet, la singularité de notre travail réside dans le fait que nous avons étudié et analysé le pilotage de la performance sociale et du capital humain suite à l’association de deux disciplines différentes, mais complémentaires : le contrôle de gestion et la gestion des ressources humaines. Dans ce sens, un cadre conceptuel et théorique a été mobilisé portant sur le concept du contrôle de gestion sociale et ses spécificités. Ensuite, à travers un questionnaire administré auprès de 71 entreprises au Maroc, nous avons effectué une étude exploratoire portant sur les pratiques et les outils du contrôle de gestion sociale ainsi que sa contribution à la performance. Les résultats ont montré que les pratiques de contrôle de gestion sociale sont omniprésentes, diversifiées et contribuent à l’amélioration des performances des entreprises enquêtées. Mots Clés : Contrôle de gestion sociale, Gestion des Ressources Humaines, Performance, Pratiques, Approche socio-économique, Capital immatériel. Classification JEL : M4, O15 Type de l’article : Recherche appliquée Abstract: With the emergence of new production’s systems, new employee’s mentalities and new sources of performance, the migration to a new management method is becoming an absolute necessity. This evolving and dynamic context requires the collaboration between management control and human resource management for the sake of reaching the performance. It is in this perspective that our thesis subject takes places; in fact, it consists of assessing the contribution of social management control to the management of the performance of companies in Morocco. The singularity of our work lies in the fact that we have studied and analyzed the variability of the performance as a function of the combination between two different but complementary disciplines, namely: management control and human resource management. In this sense, a conceptual and theoretical framework, that provides a deep assessment of the social control management system, has been presented. Then, we have carried out an exploratory study on the practices and tools of social management control as well as its contribution to performance by administering a questionnaire to 71 companies in Morocco. The findings of this study have confirmed that the social control management’s practices are ubiquitous, diversified and contribute to improving the performance of the companies that have been surveyed. Key words: Social Control Management, Human Resources Management, Performance, Practice, Socio- Economic Approach, Immaterial Capital. JEL Classification: M4, O15 Paper type: Empirical research. Rachid Daanoune, Soukaina Maimouni, Le contrôle de gestion sociale dans les entreprises au Maroc : Pratiques, outils et apport à la performance 462 www.ijafame.org Introduction Plusieurs auteurs, spécialistes en gestion, affirment que le contrôle de gestion est un moyen d’influencer le comportement des salariés. (Anthony, 1965), définit le contrôle de gestion comme un «processus par lequel les managers influencent d’autres membres de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de l’organisation». De même (Burlaud, Le contrôle de gestion, 1997), définit le contrôle de gestion comme étant «un système de régulation des comportements de l’individu dans l’exercice de sa profession, et plus précisément, lorsque celui-ci a lieu dans le cadre d’une organisation, par exemple une entreprise, un service public ou une association». Dans le même sens, (Alazard & Separi, 2007) définissent le contrôle de gestion comme «un outil de contrôle des individus, mais aussi un instrument de motivation, de participation et de pilotage des performances». À travers ces définitions, les auteurs mettent en avance le rôle du contrôle de gestion à orienter les comportements des individus afin de converger vers la réalisation des objectifs de l’entreprise. En effet, ce rôle ne porte pas seulement sur les aspects comptables et financiers ; il donne plus d’importance aux aspects humains et sociaux. En plus, dans une optique de pilotage de la performance durable, le contrôleur de gestion s’est vu évoluer son rôle du simple technicien qui s’intéresse uniquement à la régularité et la conformité, vers un rôle de véritable conseiller, médiateur et d’animateur ; il s’intéresse plutôt aux activités à orientation socio- économique pour maîtriser toutes les sources de la performance. En réponse à la problématique de pilotage de la performance durable et globale, le développement du «contrôle social » ou du « contrôle de gestion sociale (CGS)» comme étant un outil de pilotage de la performance sociale et du capital humain s’impose comme une nécessité. En effet, le contrôle de gestion sociale est un système de pilotage socio-économique qui aide à la prise des décisions liées aux ressources humaines. Il permet de donner une représentation chiffrée des contributions des Ressources Humaines (RH) à l’amélioration des performances des entreprises. Il s’intéresse donc à l’ensemble des modalités du contrôle des salariés dans leurs activités et leur performance. Il s’agit de passer du contrôle de gestion des produits au contrôle de gestion des hommes qui les conçoivent. La gestion des ressources humaines prend ainsi une dimension volontariste, se substituant à une administration sociale plus passive. Elle participe ainsi, comme les autres fonctions, à la mobilisation des hommes pour l’amélioration des performances. Le contrôle de gestion sociale s'est fortement développé au sein des entreprises comme un système de contrôle à part entière. C’est un élément clé des décisions et stratégies ressources humaines des entreprises. Il permet de piloter le capital humain et de contribuer pleinement à la stratégie de l’organisation. L’objectif de cet article est de traiter la problématique suivante : Quels sont les pratiques et les outils du contrôle de gestion sociale en contexte marocain et quel est son apport à la performance ? En réponse à cette question, le présent article sera divisé en deux parties : La première retrace le cadre conceptuel et théorique du contrôle de gestion sociale, en commençant par traiter les modèles fondateurs. Ensuite, nous allons présenter les définitions, les objectifs les outils du CGS. La deuxième partie sera consacrée à la présentation des résultats d’une étude exploratoire portant sur les pratiques de contrôle de gestion sociale et son apport à la performance, réalisée sur un échantillon de 71 entreprises au Maroc. ISSN: 2658-8455 Volume 2, Issue 1 (January, 2021), pp. 460-484. www.ijafame.org 463 1. Cadre conceptuel et théorique 1.1. Modèles fondateurs du contrôle de gestion sociale Le contrôle de gestion sociale est le résultat de la combinaison entre le contrôle de gestion économique et la gestion sociale. Pour ses fondements théoriques, on peut se référer à deux modèles fondateurs : le contrôle cybernétique et le contrôle par influence. 1.1.1. Le contrôle cybernétique L’apport du modèle de contrôle cybernétique1 est très important. En effet, il permet de présenter un modèle de contrôle par feed-back dont le processus consiste essentiellement à mesurer l’état atteint, à comparer à l’objectif et prendre une décision corrective. Ce processus a été modélisé dans la Fig.1. Figure 1: Le modèle de contôle cybernitique Source : Elaboré par les auteurs Dans ce modèle de contrôle, le contrôleur de gestion sociale fixe les objectifs liés aux RH, prend des décisions adéquates, met en place un plan d’action et offre les ressources nécessaires pour atteindre les résultats escomptés. De plus, le contrôleur de gestion sociale assure en permanence l’amélioration du résultat uploads/Management/ cg-sociale.pdf