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GESTION DE PROJET CHAPITRE IV : INITIER LE PROJET Confucius a dit : « Si tu ne

GESTION DE PROJET CHAPITRE IV : INITIER LE PROJET Confucius a dit : « Si tu ne sais pas où tu vas, aucune route ne pourra t’aider ». Le PMI distingue 5 grandes phases dans la gestion des projets, à savoir : 1. Phase de démarrage; 2. Phase de planification; 3. Phase d’exécution; 4. Phase de surveillance et de contrôle; 5. Phase de clôture. C’est à la première phase que se préoccupe le présent chapitre. Sami JEBALIA 39 Planning Processes Planning Processes Executing Processes Initiating Processes Initiating Processes Closing Processes Closing Processes Monitoring & Controlling Processes L’étudiant doit faire le focus sur :  L’importance de la phase de démarrage;  Les différentes étapes de cette phase;  Les différents livrables de cette phase;  Le go;  Les risques. Source: Project Management Body of Knowledge, PMI, 2004. GESTION DE PROJET SECTION 1 : DÉMARRER LE PROJET 1.1. De l’idée au projet 1.2. Le démarrage d’un projet selon le PMI Selon le PMI, le démarrage se limite à: - Élaborer la charte de projet (à partir du contrat, de l’énoncé des travaux envisagés, de l’analyse du contexte, …); - Élaborer l’énoncé préliminaire du contenu du projet (à partir de la charte de projet et des mêmes documents susmentionnés). et implicitement: - Obtenir l’autorisation du projet. Le schéma suivant retrace le processus de démarrage du PMI version 2004: Source: Project Management Body of Knowledge, PMI, 2004. Sami JEBALIA 40 Elle chemine comme idée… et aussi dans l’organisation On l’étudie pour mieux la saisir et on la baptise « projet » (potentiel) On procède à l’étude d’avant-projet ou à l’analyse de faisabilité ou à … On cherche des idées … ou des solutions à un problème On a 1 idée On reçoit Le GO On passe au démarrage Wow! Élaborer la charte du projet GROUPE DE PROCESSUS DE PLANIFICATION GROUPE DE PROCESSUS D’EXÉCUTION GROUPE DE PROCESSUS DE SURVEILLANCE ET DE MAÎTRISE Élaborer l’énoncé préliminaire du contenu du projet GESTION DE PROJET 1.3. Le démarrage d’un projet enrichi Au-delà de ce que prévoit le PMI, il est essentiel qu’une fois le « GO » donné, le chargé de projet ait obtenu réponses aux questions suivantes avant de prétendre que le démarrage du projet a été effectué: - Comment ce projet en est-il venu à être un projet? - Y’a-t-il eu une étude préliminaire? Qu’en est-il résulté? - Quel est l’objectif d’affaires? Quel est le problème réel à résoudre? - Y’a-t-il un cahier des charges? … d’autres formes de spécifications? - L’envergure est-elle claire? … et les biens livrables envisagés? - Comment ce projet se positionne-t-il par rapport à toutes les autres initiatives déjà en cours ou celles envisagées? - Quelles informations émergent de l’analyse du contexte? Que devrais-je savoir d’autre? - Qui sont les parties prenantes? Quelles sont leurs positions respectives et quels sont les rapports de force entre elles? - Qui fera partie du comité directeur, ou du moins qui est pressenti pour en faire partie? À qui vais-je me rapporter? - Quels sont les principaux intervenants avec qui je devrai interagir? - Quelle expérience ont-ils en matière de projet? - Quels sont les critères qui ont fait qu’on a décidé d’aller de l’avant? - Quel est le mandat (tout le projet ou seulement une partie)? Quel est le budget alloué? Quel est l’échéancier? Est-il réaliste? Quelle variable prédomine? - Qu’est-ce qui est documenté dans tout ça? Qu’est-ce qui ne l’est pas (car savoir ce qu’on ne sait pas, c’est toujours clé)? Qui a l’information la plus fiable pour ce qui ne l’est pas? - La technologie est-elle adéquate? Disponible? Fiable? - Avons-nous les capacités organisationnelles pour livrer le tout? - Quelles ressources sont disponibles? À quelles conditions? - Pourquoi moi? De quelle latitude vais-je avoir pour gérer ce projet? - Quels membres de l’équipe sont déjà choisis? Par qui et pourquoi? - Dans quoi je m’embarque? Quels sont les risques? Peut-on les gérer adéquatement ? - Quelles sont les inconnues? Comment peut-on les identifier? - Qu’est-ce qui fera que le client sera content à la fin? SECTION 2 : LE DÉMARRAGE « ÉLARGI » 2.1. L’émergence du besoin Être ou ne pas être un projet? Sami JEBALIA 41 GESTION DE PROJET Toute initiative n’a pas nécessairement à être gérée comme un projet, surtout celles de moindre envergure. La culture de l’organisation et sa définition interne de ce qu’est un projet, combinés aux enjeux et risques du dossier, qu’ils soient économiques, organisationnels, technologiques et/ou politiques, seront des facteurs déterminants dans la façon dont le besoin sera « perçu », et donc de comment l’initiative sera gérée. De plus, tel que déjà discuté, le besoin d’autonomie et de latitude au niveau de l’exécution et de la prise de décision viendront aussi influencer le choix final … ainsi que la structure de gestion de projet qui sera mise en place. 2.2. L’évaluation préliminaire L’évaluation préliminaire est généralement le moyen utilisé par les entreprises afin de mieux comprendre « ce dans quoi on s’embarque » … avant de confirmer comment l’initiative sera gérée. L’appellation varie selon la culture d’entreprise: - Évaluation d’opportunité; - Étude de faisabilité; - Avant-projet. De même, selon la culture et/ou la méthodologie, une telle évaluation fera partie du démarrage ou sinon en constituera un prérequis. Règle générale, la loi de Pareto est de mise (le 80/20), mais pas au risque de prendre une décision à l’aveugle. Dans le doute, s’abstenir … ou préciser les buts et objectifs, l’envergure, les livrables, etc. 2.2.1. Déterminer les objectifs du projet Afin de définir des objectifs mesurables, il est souvent nécessaire de réaliser une étude précédant l’étude de faisabilité formelle, et ce, afin de répondre à des questions additionnelles clés, dont: - Connaissons-nous la faisabilité technique du projet? • La technologie est-elle adéquate? Disponible? Fiable? • Quels pourraient être les délais de livraison de nouvelle technologie? - Avons-nous les capacités organisationnelles pour livrer le tout? Sami JEBALIA 42 L’objectif d’affaires L’objectif d’affaires L’analyse du problème ou du besoin réel L’analyse du problème ou du besoin réel La mission de l’équipe de projet …une direction claire pour tous La mission de l’équipe de projet …une direction claire pour tous GESTION DE PROJET • Nos ressources internes ont-elles les compétences requises? Devrons-nous engager du personnel ou impliquer des consultants? - Quelles ressources sont disponibles? À quelles conditions? • Quels sont les impératifs de coûts? Quels sont les objectifs de retour sur l’investissement? Sont-ils réalistes? - Quel est l’échéancier ultime? Peut-il être rencontré? - Quels sont les risques? Peut-on les gérer adéquatement? - Quelles sont les inconnues? Comment peut-on les identifier? 2.2.2. Des concepts clés - Problème: Ce qu’il faut résoudre, soit l’écart entre la situation actuelle et la situation désirée, le tout dans la perspective du client (que cherche-t-il à faire pour son entreprise? Innover! Améliorer le produit ou service! Optimiser les processus! Réduire les pertes de temps et/ou les coûts! …). - Vision: Une description aussi précise que possible du futur tel que vu/perçu par le client une fois que la situation désirée aura été mise en place et tous les obstacles surmontés. - Mission: Pour le projet, c’est souvent de faire se réaliser la vision, à l’intérieur des contraintes établies, et surtout de savoir ce qu’on doit faire, et pour qui. - Buts/Objectifs: Pour le projet, c’est la définition des résultats qui devront être obtenus afin que la mission soit accomplie, et ceux-ci sont étroitement reliés aux biens livrables. 2.2.3. Concepts « SMART » et « STAR » Deux acronymes, fort utilisés, peuvent servir à établir des objectifs réalistes, puis à donner du feedback pertinent: ÉTABLISSEMENT D’OBJECTIFS S : Specific Spécifique, précis M : Measurable Vraiment mesurable A : Attainable Vraiment réalisable R : Relevant Pertinent à l’individu T : Time-limited Temporisé 2.3. L’intégration à la planification globale Tout projet constitue une activité de plus à intégrer au plan d’ensemble de l’entreprise. La majorité des projets auront des impacts sur les activités courantes de l’organisation: - Impacts directs (via des emprunts de ressources, l’accès aux équipements, la période de transition, etc.); - Impacts indirects (découlant des rencontres avec les groupes d’opération, les validations, etc.) Sami JEBALIA 43 RÉTROACTION / FEEDBACK S : Specific Spécifique, claire T : Timely Le plus tôt possible A : Appropriate Pertinent à l’action R : Relevant Significatif à l’individu GESTION DE PROJET Le plan stratégique de l’entreprise, les plans d’affaires des unités et l’alignement avec la mission, les buts et les objectifs ne sont que quelques-uns des éléments clés de cette intégration. 2.4. Le « positionnement » du projet Il est essentiel de positionner le projet parmi l’ensemble des activités qui sont en cours dans l’organisation et de confirmer son alignement avec le plan stratégique en précisant: - La définition du produit ou service Quel produit ou service concret doit résulter de cette initiative? Le tout peut-il être décrit clairement? Quels éléments inconnus ou imprécis demeurent? - La relation entre ce produit ou service et le besoin d’affaires Comment ce produit ou service répond-il à un besoin du marché, d’un uploads/Management/ ch-4-initier-le-projet.pdf