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Les changements organisationnels et engagement des employés Travail fait par :

Les changements organisationnels et engagement des employés Travail fait par : Fouad EL HAIRECH Zouhair EL OUARGHIOUI PLAN Introduction - L'engagement des employés en direction du sensemaking Et donc un changement organisationnel réussi - L'engagement employé conduisant des vers la créativité - Importance des méthodes de communication dans la réalisation - Participation des employés pour réaliser Sensemaking Leading vers un changement réussi - Développement de programmes de participation Conclusion : Cas pratique Références Introduction Bien que divers antécédents à la fois sur le plan individuel et organisationnel aient été discutés, est clair que les antécédents ne dépendent pas du processus, mais plutôt des fonctions qui diffèrent selon des conditions de développement de l'engagement (Wallord & Shunk, 2011). Les organisations sont devrait créer leur propre culture de l'EE de manière respective, car chaque organisation est unique avec des situations et aucune approche est unique. Puisque les activités d'évolution organisationnelle sont Se développent de plus en plus fréquemment dans la portée mondiale, les facteurs qui influent sur l'engagement et les circonstances méritent donc d'être examinées. Par exemple Peter Baynham (2011) a parlé de là Les facteurs qui améliorent l'EE dans le cadre d'une fusion et d'une acquisition (M & A), ont éclairé l'étude Prendre une perspective sur un environnement variable. Cependant, il est dommage que ce soit très limité des recherches ont été effectuées avec un œil d'évolution organisationnelle, même pas d'études Sont trouvés en ce qui concerne une perspective de réduction des coûts. Comme Anne Gibson (2011) a décrit un élément crucial une Situation pour un conseil de comté de continuer à investir dans ses programmes d'engagement tout en réduisant Le coût de la livraison, il est intéressant de découvrir comment la réduction du personnel coûte l'impact de l'activité sur l'engagement et ce que font les organisations pour faire face aux possibles conséquences causées par ce problème. Le changement organisationnel est essentiel pour la compétitivité à court terme et à long terme La survie, mais elle pose de grands défis de gestion. Technologies avancées, Les marchés mondiaux et le capital mobile intensifient les pressions pour réduire constamment les coûts Tout en améliorant la flexibilité (Leana & Barry, 2000). Selon Kanter, Stein, Et Jick (1992), la gestion des changements est devenue la responsabilité de gestion ultime Au fur et à mesure que les entreprises s'engagent continuellement dans une certaine forme de changement - du changement organisationnel, Les limites, la modification de la structure de l'entreprise, la révision des processus décisionnels. Pourtant, les projets de changement majeur revendiquent rarement "succès substantiel" (Taylor-Bianco & Schermerhorn, 2006). Labianca, Gray et Brass (2000) ont souligné les rôles des managers en tant que modèles. Ils A constaté que les employés surveillent attentivement leurs superviseurs, sceptiques quant à la gestionEngagement à changer. Bien que les dirigeants conçoivent de tels projets, Les gestionnaires servent d'agents de changement critique. Les gestionnaires intermédiaires opérationnalisent le changement Initiatives, alignant ainsi leurs unités en mandats exécutifs (Balogun & Johnson, 2004). Huy (2002) a qualifié les "middles" des lynchpins du changement organisationnel, agissant en tant qu'intermédiaires entre la haute direction et la ligne de front. Son étude Dépeint le besoin des cadres intermédiaires de mettre en œuvre des changements tout en gérant les subordonnés Les émotions, pour le changement peut stimuler l'anxiété et la défensive débilitantes. L'engagement des employés en direction du sensemaking Et donc un changement organisationnel réussi Par conséquent, le «sensemaking» devient très important pour la gestion afin de gérer les changements avec succès, ce qui, à son tour, rend l'engagement des employés dans le changement d'effort vital, car il peut conduire à la sensation nécessaire. 1. 1 Sensemaking et le changement Selon Weick (1995), le sensemaking désigne les efforts pour interpréter et créer un Commande des occurrences. Les gestionnaires, cependant, doivent également communiquer leur Compréhensifs, en particulier au milieu des changements organisationnels, de manière à offrir à leurs subordonnés une certitude pratique. Un tel «sens» vise à Influencer les interprétations des subordonnés (Maitlis, 2005). Pourtant, le changement peut favoriser Trouble cognitif intense pour les cadres intermédiaires (McKinley & Scherer, 2000). De telles conditions entravent la confusion, l'anxiété et le stress qui empêchent, voire paralysent, la prise de décision. En effet, Huy (2002) a blâmé des projets de changement infructueux sur l'incapacité des gestionnaires à faire face aux attentes changeantes de l'organisation - décale que modifient radicalement leurs interactions cognitives et comportementales avec le monde autour leur. Balogun et Johnson (2004) ont expliqué que les gestionnaires «ont le Défi de saisir un changement qu'ils n'ont pas conçu et négocié les détails Avec d'autres également éloignés de la prise de décision stratégique ". Malheureusement, Les études sur le sens de la gestion et les changements sont rares (Maitlis, 2005).Le changement organisationnel pose un contexte particulièrement critique et difficile pour donner un sens. Comme l'expliquait Weick (1995), le sens est un effort pour créer Compréhensions ordonnées et cohérentes qui permettent le changement. Pourtant, les contextes dynamiques Intensifier les expériences de complexité, d'ambiguïté et d'équivoque. Complexité S'élève alors que le travail exige un changement, une multiplication et un conflit potentiel (Hatch & Ehrlich, 1993). L'ambiguïté rend les nouvelles demandes incertaines et fréquemment mal comprises (Warglien & Masuch, 1996), et la équivoque favorise la confusion en tant que demande Deviennent ouverts à des interprétations variées, voire contradictoires (Putnam, 1986). Comme un Les acteurs luttent souvent contre l'évolution des rôles, des processus et des relations. Sans compréhension claire, l'anxiété peut paralyser la prise de décision et l'action (Davis, Maranville & Obloj, 1997, Smircich & Morgan, 1982). Le changement organisationnel stimule le recadrage, car les acteurs cherchent à comprendre Les disparités entre leurs attentes et leurs nouvelles expériences (Balogun & Johnson, 2004). Selon Bartunek (1984), les cadres fournissent une structure d'hypothèses, Les règles et les limites qui guident le sensemaking et au fil du temps deviennent intégrés et Pris pour acquis. Les chocs et les surprises signalent que les cadres existants peuvent ne plus appliquer. Le remaniement permet donc aux acteurs d'altérer les significations attribuées à l'évolutionSituations (Watzlawick, Weakland & Fisch, 1974). La distinction d’Argyris (1993) entre "single-loop" et "double-loop learning" Offre une illustration. La boucle simple signifie des variations incrémentales dans Le cadre et la double boucle désigne le recadrage, altérant sensiblement la vue d'un acteur Et permettant ainsi des changements dramatiques dans la compréhension et l'action. S'efforcer de remplir les responsabilités de «délimitation» et de sens, Les gestionnaires font face à d'autres défis de sensemaking. Pendant les efforts de changement, les gestionnaires Relier les cadres aux employés (Kanter et al., 1992). Pourtant Balogun et Johnson (2004) A constaté que les entreprises devenant plus dispersées géographiquement et plus maigres, Le sensemaking est inhibé. Grâce à la restructuration, les cadres supérieurs ont moins de contact avec les niveaux inférieurs, en s'appuyant surSur les gestionnaires intermédiaires pour étendre les limites. Simultanément, les gestionnaires ont moins Les interactions avec les dirigeants, en limitant les possibilités de demander des éclaircissements. Donc pendant Les employés se tournent vers leurs gestionnaires pour donner un sens aux mandats de changement, aux gestionnaires Eux-mêmes luttent pour la compréhension (Gioia & Chittipeddi, 1991). Trop souvent, Le résultat est une angoisse qui affaiblit la prise de décision et la mise en œuvre. Malgré l'importance du sens de la gestion pendant l'organisation Changement, les études connexes sont rares (Luscher & Lewis, 2008). Tout d'abord, les cadres fluctuent Comme les gestionnaires luttent pour le sens par des interactions sociales et l'expérimentation (Maitlis, 2005). Par conséquent, l'examen de leur sensemaking nécessite une interaction très interactive Méthode (Balogun & Johnson, 2004). Deuxièmement, les gestionnaires peuvent ne pas vouloir ouIncapables d'articuler leurs compréhensions. Argyris (1993) a expliqué qu'en changeant Les gestionnaires se heurtent souvent à des émotions contradictoires liées à "sans discours" Facettes de la vie organisationnelle. Paradoxe et Sensemaking Par conséquent, le paradoxe devient central dans le processus de prise de conscience managériale. En recul, ce n'est pas surprenant. Lorsque les environnements sont complexes et évolutifs, Les conditions sont vivantes pour l'expérience de la contradiction, de l'incongruité et de l'incohérence Et la reconnaissance du paradoxe et de l'ambiguïté au sein des organisations (Hatch & Ehrlich, 1993). Selon Lewis (2000) change de surface "contradictoire encore Éléments interdépendants - éléments qui semblent logiques isolément mais absurdes et Irrationnel lors de l'apparition simultanée ". À son tour, de telles sensibilités Sens, comme les acteurs recherchent une compréhension plus ordonnée. Dans leur étude De Cock et Rickards (1996) ont identifié des thèmes paradoxaux À travers des entretiens et ensuite présenté ces thèmes aux gestionnaires en rétroaction du groupeSessions. L'étude de Westenholz (1993) a montré que le paradoxe reflétait dynamiquement, Offrir un «contrepoids au discours irréfutable entourant la gestion De changement ". Luscher, Lewis et Ingram (2006) complètent ces résultats, en se concentrant sur Construction sociale des paradoxes. Ce travail examine les modèles communicatifs, Notant que «l'identification des liens entre les paradoxes et la communication suggère Processus discursifs par lesquels les acteurs cherchent à donner un sens au changement, mais cela Favorisent souvent l'anxiété et la paralysie ". L'importance de la collaboration dans l'enquête paradoxale étend la recherche qui Dépeint les cadres de gestion en décalant uploads/Management/ changement-organisationnel-et-engagement-des-employes.pdf