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Chapitre 1 : Fonction de direction Avant-propos « Management » : du français «

Chapitre 1 : Fonction de direction Avant-propos « Management » : du français « ménage » : art d’administrer la maison Le manager est un responsable, le manager du manager gouverne. La gouvernance, c’est le management du management. I. Cadre général des décisions de direction 1.1 Les buts de l’entreprises Il y a 3 grands buts : la survie, le profit , la croissance. Survie : dimension centrale. Avec concurrence actuelle, passe par la cohésion de l’organisation et de ses acteurs autour de projets mobilisateurs Croissance : contrainte nécessaire, mais pas suffisante pour survivre. Recherche une taille critique limite les risques de rachat/ d’absorption, permet de maintenir l’indépendance et la compétitivité Profit : critère de performance et moyen d’assurer la croissance, voire la survie Remarques : Toutes les organisations ne cherchent pas le profit. Les buts sont interdépendants. 1.2 Les planifications de l’entreprise La planification est le processus par lequel une entreprise défini ses objectifs généraux et les moyens de les atteindre au mieux, elle se traduit par un document appelé le plan qui est censé engager l'entreprise pour l'avenir. (Peter Drucker) « Un plan à long terme est avant tout une volonté d’agir , en vue de modifier le cours des évènements avec profit. » 1.2.1 Les étapes de la planification Le processus de planification stratégique Chapitre 1 : Fonction de direction D’abord, l’organisation se fixe des objectifs : Ce qu’elle veut faire Ce qu’elle peut faire Les objectifs sont déterminés en fonction de l'analyse de l'environnement et de l'entreprise, dans l'analyse externe (environnement) l'entreprise identifie les opportunités et les menaces qui existe au niveau de son environnement (Ex opportunité lié à l'environnement : arrivée d'un gros concurrent, apparition de nouveaux marchés...). Au niveau interne l'entreprise, doit analyser ses forces et ses faiblesses. « Gap » : Écart Il résulte d'une comparaison entre les objectifs fixaient et les prévisions, résultant des diagnostiques interne et externe. Fixé en fonction des objectifs. L’écart stratégique peut être exprimé en termes de chiffre d'affaire, de taux de rentabilité, de résultats financiers ou de part de marché. Le rôle de la planification est de combler cet écart. Le plan stratégique : c'est le document de synthèse qui définit l'ensemble des moyens mises en œuvres par l'entreprise pour mettre en accord ces objectifs de développement (objectifs de croissance) et les stratégies envisagées (réalités internes et externes). Le plan stratégique est ensuite décliné au niveau des politiques fonctionnelles de l'entreprise. Le plan opérationnel reprend les objectifs qui s’insèrent finalement dans les budgets de la CT. Le plan stratégique est ensuite décliner au niveau des politiques fonctionnelles. Pour la fonction marketing le plan stratégique peut par exemple préciser les nouveaux marchés à conquérir, les parts de marchés que doivent atteindre les différents produits, les politiques de prix, les politiques de communications. Pour la fonction de production le plan stratégique peut préciser les décisions d'achats de matériels, décisions d'approvisionnements, gestion de la qualité, la gestion des stocks. Objectifs Analyse de l’environnement (menaces/opportunités) Analyse de l’entreprise (force/faiblesse) « Gap » stratégique Plan stratégique Politique par fonction Chapitre 1 : Fonction de direction Pour la fonction finance, le plan stratégique peut préciser les besoins de financements de l'entreprise (nouvelle machine), la politique d'endettement, niveau de rentabilité minimum des investissements etc... Pour la fonction ressource humaine, le plan stratégique peut préciser la politique de formation, la politique de gestion des carrières, gestion de recrutement, gestion de rémunération Budget : la mise en œuvre du plan stratégique nécessite des moyens financiers qui doivent être détaillés dans les différents budgets affectés à chaque responsable. Contrôle : des procédures de contrôle vérifient le bon accomplissement des décisions prises et la conformité des résultats obtenues avec les objectifs prévus (vérifient que les objectifs ont été atteints). Si les résultats sont non conformes aux prévisions, on peut revisiter l’évaluation du « gap » stratégique, le plan stratégique,…, les budgets et/ ou notre façon de contrôler. 1.2.2 Le contrôle La planification et le plan stratégique ne sont pas toujours contraignant puisqu’il seront modifier si les données de l’environnement ou l’entreprise évoluent. La direction générale ne fait que coordonner et approuver les différentes étapes. Les tâches sont en fait reparties. II. Les décision de direction 2.1 Les structures Structure : le terme de structure correspond à la notion d’organisation qui consiste à déterminer le rôle et la place de chacun dans l’entreprise. 2.1.1 Les écoles de pensées 1) Henri FAYOL et l’organisation hiérarchiques (Administration industrielle et générale – 1910) : Il expose 5 grands principes de l'organisation hiérarchique qui doivent être établies. Principe 1. L'unicité de direction : L'entreprise poursuit un but unique clair et précis qui est la maximisation du profit. Principe 2 et 3. Unicité et permanence du commandement : Chaque personne doit dépendre d'un responsable unique qui est seul habilité à lui donner des directives de façon permanente. Autorité et responsabilité : Cf Unicité et permanence de commandement Principe 4. Clarté de la hiérarchie : l'autorité s'inscrit dans le cadre de relation hiérarchique, simple et respecté par tous et dans lesquelles aucun court-circuitage n'est toléré Budgets Contrôle Chapitre 1 : Fonction de direction Principe 5. Centralisation : les Informations sont dirigés vers le plus haut niveau hiérarchique c'est à dire le chef d'entreprise qui est le responsable et le contrôleur de l'activité de tous ses subordonné. 2) Frederick TAYLOR de l’organisation scientifique du travail Son analyse porte davantage sur le service que sur l’entreprise. L’idée de base de Taylor est que la réussite de l’entreprise passe par une bonne productivité. Il propose l’OST : avec 4 principes. Contexte : analyse de l’atelier , non de l’entreprise Principe 1. Rationalisation du travail : chaque tâche est décomposée en opérations élémentaires minutées de façon à ce que l'ouvrier accomplisse le travail dans un minimum de temps. Les ouvriers sont sélectionnés puis entraîné de telles sortes qu'ils soient capables de reproduire la meilleure cadence possible. Principe 2. Spécialisation : chacun se spécialise dans la tâche où il est le meilleur. Principe 3. Rémunération incitative : Le salaire est calculé en fonction de la solution retenue, il augmente jusqu'à la cadence optimale, puis il diminue pour éviter les baisses de qualités qui pourraient subvenir. Principe 4. Contrôle : chaque étape de la production, chaque geste de l’ouvrier est contrôlé Le problème de ces 2 conceptions (Fayol & Taylor) est de considérer que l’homme est une machine. 3) Elton MAYO et l’école des relations humaines Initialement Mayo voulait simplement vérifier l'hypothèse selon laquelle une amélioration des conditions de travails et de rémunérations influence positivement la productivité. Pour cela il choisit d’étudier la productivité dans deux ateliers dont l'un servait de témoin (de bobinage). Il vérifie son hypothèse initiale mais il constate paradoxalement, qu’une détérioration des conditions de travail conduit également à une meilleure productivité. Il venait de mettre en évidence l’importance des relations humaines sur la productivité. Car précédemment seul les conditions physiques et matérielles étaient prises en compte. Conséquence : La somme de travail accompli d’un ouvrier n’est pas déterminée par sa force de travail mais par sa capacité sociale (de s’adapter aux autres et d’être motivé par les autres). Une rémunération non économique est capitale dans la motivation et dans le bonheur du travailleur (Responsabilité). La spécialisation est rejetée. Ce n’est pas la forme la plus efficace. Les travailleurs ne réagissent pas à la direction de l’organisation, à ses normes, récompenses, en tant qu’individus, mais en tant que membre d’un groupe. Ce type de constat pose la répartition de l'autorité. 2.1.2 La répartition de l’autorité 1) L’unité de commandement/ direction Chapitre 1 : Fonction de direction Elle se définie : chaque subordonné ne dépend que d’un seul supérieur hiérarchique. C’est une pyramide où le sommet prend toutes les décisions et où remontent toutes les décisions. Avantages : clarté + simplicité de la répartition de l’autorité. Il est facile de contrôler les responsabilités de chacun. Inconvénients : cloisonnement du personnel, ce qui peut engendrer des retards ou des erreurs. De plus, les responsables sont censés avoir des compétences universelles (ils doivent pouvoir traiter tous les questions de leurs subordonnés). 2) L’autorité spécialisée Il s’agit d’une autorité limitée aux domaines de compétences spécifiques de chacun. Elle découle directement du principe de spécialisation imposé par l'OST de Taylor. L'individu va dépendre de plusieurs supérieurs hiérarchiques, un pour chaque type de problème posé. Avantage : l’encadrement voir sa compétence et son efficacité accrue. Il est possible également de regrouper les moyens de contrôle et d'entretien ce qui permet par exemple de limité les frais. Inconvénients : problème de l’identification des responsabilités et manque de souplesse en cas de déplacement d'un individu d'un poste spécialité à un autre. 3) L’autorité partagée Mintzberg a proposé des représentations avec des divisions des lignes hiérarchique et de conseil. 2.1.3 Les types de structures 1) La structure personnalisée C’est la plus simple et la plus répandue. Le directeur joue un rôle capital en instaurant des liens directs, peu formalisés et quotidiens, avec l’ensemble du personnel. L’entreprise est organisée autour d’une personne unique : son dirigeant. Le renforcement uploads/Management/ chapitre-1 13 .pdf