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Cours de Management S2 CHAPITRE 1: la chaine de valeur Bouchra ELABBADI Fatimaz

Cours de Management S2 CHAPITRE 1: la chaine de valeur Bouchra ELABBADI Fatimazahra SIRAGI Sanaa FAHMI Hajar MAKRY Hanaa BENCHRIFA Chaimaa BENHADOU Abderrahim CHOUFFAI Omar BENAINI DEFINITION ANALYSE DE LA CRATION DE VALEUR ACTIVITES DE SOUTIEN ACTIVITES PRINCIPALES UTILITE DE LA CHAINE DE VALEUR ETUDE DE CAS ZARA CONCLUSION SOMMAIRE DEFINITION Concept introduit par Michael Porter en 1986. qui permet de décomposer les activités de l’entreprise en opérations afin d’identifier les sources d’avantages concurrentiels. La chaine de valeur cible un triple objectif : L’amélioration du rendement des activités La réduction des couts La création de valeur L’ANALYSE DE LA CRÉATION DE VALEUR  Il s’agit d’un système analytique conçu pour décomposer les différentes fonctions d’une société et en examiner le coût. Son objectif est d’affecter le plus efficacement possible les ressources tout au long de la chaîne.  Cela permet le positionnement stratégique d’un produit sur le marché en fonction de son coût ou de sa différenciation : Comment réduire les couts ? en favorisant :  Un processus de fabrication optimal  L’achat de matières premières à moindre coût  L’innovation  La fonctionnalité du produit pour une plus grande différenciation  Une meilleure qualité de fabrication  Un meilleur service après-vente  Un délai de livraison plus court grâce à une bonne organisation de la logistique. Activités principales  Activités de soutien. Les activités de l’entreprise sont divisées en deux grandes catégories: SCHEMATISATION DE LA CHAINE DE VALEURS ACTIVITES PRINCIPALES Logistique Interne Production Logistique Externe Ventes et Marketing Services Logistique interne Réception, stockage et affectation des moyens de production. Production Transformation des moyens de production en produits finis. Logistique externe Collecte, stockage et distribution des produits. Ventes et marketing Moyens utilisés pour inciter le client à acheter le produit ou le service. Services Activités associées à la fourniture visant à accroître et maintenir la valeur du produit. ACTIVITES DE SOUTIEN Approvisionnement Développement Technologique Gestion des Ressources Humaines Infrastructure de l'Entreprise Achats et Approvisionnement Achat de matières premières, de consommable, de moyens de production…etc. Développement technologique Recherche et développement technologique directement liés au processus de production. GRH Gestion des recrutements, de la formation et le développement du personnel, la rémunération… Infrastructure Activités indispensables au bon fonctionnement de l’entreprise Utilité du concept de chaine de valeur Une fois ces activités sont définies, les liens entre elles devraient être identifiés. L’avantage concurrentiel est obtenu en optimisant et en coordonnant les activités liées. Coordination et optimisation des activités Repérer et analyser les opérations générant des avantages concurrentiels permet d’optimiser la prise de décision et mieux affecter les ressources. Identification des sources d’avantages concurrentiels. ETUDE DE CAS N°1:ANALYSE DE LA CHAÎNE DE VALEUR D’IKEA La logistique interne, pour IKEA est associée à l'achat de matières premières et d'articles auprès d'environ 1220 fournisseurs situés dans plus de 55 pays à travers le monde. Le plus grand détaillant de meubles au monde effectue des achats via ses 31 bureaux de service commercial dans 26 pays. Les cinq principaux pays fournisseurs de la chaîne de meubles suédoise sont la Chine 20%, la Pologne 18%, l'Italie 8%, l'Allemagne 6% et la Suède 5%. La logistique interne IKEA est une source majeure de création de valeur pour l'entreprise. Plus précisément, la proximité des 31 bureaux de services commerciaux de l'entreprise par rapport aux emplacements des fournisseurs permet de garantir que l'entreprise peut surveiller la production, tester de nouvelles idées, négocier les prix et vérifier la qualité des produits et des matières premières qu'ils achètent. De plus, le principe d'assemblage à faire soi-même en paquet plat pour de nombreux produits IKEA réduit le coût de l'emballage et facilite la logistique entrante. LA LOGISTIQUE INTERNE La Production : Les activités d'IKEA sont reparties en trois divisions: Franchise, Immobilier et Finance. la Division Franchise est le cœur de l'entreprise. IKEA suit la stratégie commerciale de décentralisation dans la gestion de ses opérations mondiales. Selon cette stratégie, les gestionnaires régionaux bénéficient d'une autonomie décisionnelle en tenant compte des aspects uniques de leurs marchés, de la culture locale, des modèles de comportement des consommateurs locaux et d'autres facteurs propres à la région. IKEA exploite ses magasins dans le cadre d'accords de franchise dans 30 pays à travers le monde. Onze franchisés exploitent des magasins IKEA dans plus de 50 marchés. Ingka Group, anciennement IKEA Group, est le plus grand franchisé IKEA et exploite 367/422 magasins IKEA sur 30 marchés employant 158 500 personnes. La majorité des produits IKEA sont développés par IKEA Industry, le plus grand producteur de meubles en bois au monde. IKEA Industry comprend 40 unités de production dans 10 pays: Chine, France, Hongrie, Lituanie, Pologne, Portugal, Russie, Slovaquie, Suède et États-Unis. LA PRODUCTION La logistique externe: Le plus grand détaillant de meubles au monde exploite 28 centres de distribution et 11 centres de distribution clients dans 16 pays à travers le monde. Les clients sont responsables des coûts associés au transport des marchandises achetées dans les magasins IKEA. L'entreprise propose deux types de services de livraison. La livraison de colis est un service de livraison de petits articles pesant jusqu'à 25 kg et l'entreprise facture environ 12 USD en fonction de l'emplacement du magasin spécifique. La livraison par camion, en revanche, est effectuée pour les achats dépassant 25 kg et les frais IKEA à partir d'environ 50 USD pour la livraison par camion. La livraison des marchandises achetées en ligne se fait gratuitement. La livraison de marchandises directe aux clients sans intermédiaire peut être spécifiée comme l'une des principales sources de valeur dans la logistique sortante IKEA. De plus, les sources de création de valeur dans la logistique sortante pour le détaillant de meubles comprennent l'utilisation d'emballages plats pour économiser de l'espace, et l'application de techniques d'économie de carburant dans le transport. LA LOGISTIQUE EXTERNE Le marketing et les ventes : IKEA utilise la publicité imprimée et médiatique, la promotion des ventes, les événements et les expériences, les relations publiques et les techniques de marketing direct de manière intégrée. IKEA est un détaillant multicanal et intègre la vente dans les magasins, les catalogues, les sites Web et les applications. Le géant du meuble s'appuie largement sur ses catalogues pour le marketing et les ventes et plus de 200 millions de catalogues sont imprimés chaque année dans le monde. Le canal de vente en ligne est également largement utilisé par la société et le site Web ikea.com a attiré 2,5 milliards de visites au cours de l'exercice 2018. Une utilisation efficace du catalogue IKEA traditionnel sur papier est la source la plus notable de création de valeur dans le marketing et les ventes d'IKEA. LE MARKETING ET LES VENTES Les services :Le service client est une des principales activités de la chaîne de valeur d’IKEA, il est abordé via un ensemble standard de techniques et de pratiques telles que la fourniture de services client en ligne et par téléphone, offrant des remboursements et des échanges de marchandises et encourageant les clients à fournir des commentaires. Si les clients découvrent que certaines pièces du mobilier de montage manquent, ils ne doivent pas retourner au magasin IKEA. Les clients peuvent trouver le numéro de pièce manquant (répertorié dans les instructions de montage), appeler leur magasin local pour demander des remplacements et le remplacement leur sera envoyé par la poste. LES SERVICES L’analyse de la chaine de valeur de Zara a permis d’identifier les sources d’avantages concurrentiels ci-après: : ETUDE DE CAS N°2 :ZARA Logistique interne: ZARA optera pour les avions contre les bateaux. Logistique externe: Propriétaire de 475 magasins sur 500. Réinvestissement de 80% du résultat dans la distribution. Large réseau de distribution ( e-commerce). Production: Un process de 15 jours de production. Services: Un service après-vente efficace. Vente et marketing: Emplacement des magasins au centre ville. Cas ZARA Approvisionnement et GRH: Les sous-traitants et fournisseurs sont donc reliés en permanence avec le siège et travaillent en exclusivité pour ZARA. Mise en place de cross functional team. Infrastructure: Propriétaire de deux centres logistique de 400.000 m². Développement technologique: Outils permettant la capture, le partage et l’analyse des données. Cas ZARA CONCLUSION La chaine de valeur est un outil qui définit les avantages concurrentiels de l’entreprise et permet d’agir sur les facteurs d’amélioration du rendement des activités, de la réduction des couts et donc la création de valeur . uploads/Management/ chapitre-1-chaine-de-valeur-2020-fev-2020 1 .pdf