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Chapitre2 : La supply chain management Le concept de gestion de la chaîne logis

Chapitre2 : La supply chain management Le concept de gestion de la chaîne logistique dans l’histoire moderne ne s’est réellement développé qu’à partir du 20e siècle. Au tout début, on parlait principalement de la gestion des opérations et un des pionniers dans cette discipline fut Taylor avec l’Organisation Scientifique du Travail (OST). Ces idées inspirèrent Ford qui les appliqua au fordisme dans ses chaînes de production industrielle de voitures, dont le fameux modèle T. À l’époque, les considérations étaient principalement liées à la production, à l’exécution et aux facteurs internes de l’entreprise. Au cours du dernier siècle, les systèmes de gestion évoluèrent pour s’adapter au contexte et à l’environnement politique, économique, social, technologique, et écologique, soit le PESTE (Nollet, Kélada et Diorio, 1994). Les considérations ont pris peu à peu de l’expansion pour inclure de nouvelles dimensions de la gestion dont certains facteurs externes. Deux constats s’imposent. Premièrement, il y a eu un passage de la production unique à la production personnalisée (Van Der Lugt et Nijdam, 2005). Deuxièmement, le taylorisme laisse sa place à la gestion de la chaîne logistique (Ponce, Landry et Roy, 2007). La considération des services constituant de la logistique, dans l’entreprise à été long à venir. Éclatée dans des spécialités ou métiers différents, pas encore coordonnée cette fonction a gagné depuis ses lettres de noblesse. Le SCM consiste en particulier à piloter les flux de produits et d’informations en amont (fournisseurs) et en aval (client) au moyen d’outils de planification et d’aide à la décision. La mise en place d’une série d’interfaces reliant les grandes fonctions de l’entreprises entre elles mais aussi celles de l’entreprise à celles des ses principaux partenaires a pour objectif de mieux servir les clients. Contrairement à la notion de chaine logistique reflétant simplement un environnement existant, la gestion de la chaine logistique ou SCM suppose un effet volontaire de l’ensemble des acteurs concernés par la création de la valeur ( Mentzer, 2001 ). Ces efforts se matérialisent différemment selon le type de chaine logistique, selon les objectifs et enjeux formulés mais aussi selon le niveau managérial considéré. Néanmoins, le concept de SCM se repose sur le principe selon les objectifs et enjeux formulés mais aussi selon le niveau managérial considéré. Néanmoins , le concept de SCM se repose sur le principe selon lequel la somme des optimums locaux ne correspond pas nécessairement à l’optimum global et qu’ une gestion simultanée des activités le long de la chaine logistique est préférable à une gestion séquentielle. ( Rota- Franz, 2001 ) 1.L’avènement de la gestion de chaine logistique (SCM) L’environnement de l’objet du SCM qui est la chaine logistique a évolué afin d’aboutir au SCM que nous connaissons aujourd’hui. Jusqu’au milieu des années 70, le produit a été le centre d’intérêt des entreprises. La tendance générale dans l’industrie a été de fournir des produits répondant aux spécifications des concepteurs, lesquels étaient établies pour réaliser des fonctionnalités bien précises, et de pousser la production dans l’objectif d’inonder le marché. Pour des raisons organisationnelles (périmètre de responsabilité lie aux départements) et intellectuelles (réduction de la complexité), les responsable d’activités analysaient et résolvaient les problèmes concernant leurs activités de manière indépendante, sans se soucier des répercussions de ces décisions sur l’ensemble des activités de l’entreprise. Cette pratique était efficace jusqu’au années 1980. La compétition mondiale s’est considérablement renforcée, dû aux progrès techniques et économiques, comme la disparition des nombreuses frontières douanières, l’amélioration considérable des moyens de transport et de diffusion de l’information, et la dissémination des technologies et des connaissances. Cette concurrence intense et la saturation des marchés on crée une économie de l’offre dont le but est de satisfaire les clients. Afin de suivre, les entreprises se trouvaient dans l’obligation de fournir des Produits plus variés et d’accentuer la notion de service (service après vente, échange er remboursement, prise en compte des risques de vol ou de détérioration, livraison à domicile, formation de l’utilisateur, etc.) et de qualité tout en maintenant des prix compétitifs. L’industrie a d’abord réagi par l’automatisation, gage de productivité et de régularité de la qualité. Même si l’automatisation s’est révélée très efficace pour la fabrication de masse, le niveau des investissements à consentir et la rigidité des systèmes de fabrication automatisés on rapidement montré leurs limites face à variabilité croissante de la demande des consommateurs et à l’évolution rapide des technologies. L’organisation classique qui accentue la fragmentation des processus et la spécialisation des acteurs induit des besoins croissants de coordination pour faire face à ce durcissement de la concurrence et aux exigences de la clientèle. Entre les années 1975 et 1990, la plupart des entreprises on commencé à cartographier les processus dans le but d’évaluer leur efficacité, sans changer l’organisation classique, centrée autour d’activités. L’industrie a ensuite réalisé les avantages de l’intégration des activités, aussi bien en conception de produits qu’en fabrication. À partir des années 1980, un mouvement s’appuyant sur vision horizontale centrée sur le processus a fait son apparition. L’industrie a adopté les techniques ayant une vision processus comme les normes ISO, la Qualité Totale, et le Juste à Temps. Les études sur la coordination des unités organisationnelles ont débuté par les contributions sur l’effet de coup de fouet (bullwhip effect), la planification de production hiérarchisée, la gestion des stocks dans les réseaux de production /distribution, et la différentiation retardée. Au début des années 1990, à l’organisation classique par départements autour des métiers s’est substitué un mode de fonctionnement par réseau d’unités organisationnelles, dans but d’avoir une structure globale cohérente, capable de s’ajuster rapidement à la demande de client final. Cette démarche est fortement liée à la prise de conscience que les objectifs individuels des différentes unités organisationnelles peuvent conduire à une perte d’efficacité et nécessite des mécanismes de coordination permettant d’améliorer les performances globales. Ce concept a donné naissance à la notion de gestion de chaines logistiques (Supply Chain Managment) dont le but ultime est la satisfaction du consommateur résultant de la performance d’un enchainement de processus à considérer dans leur ensemble et non façon individuelle. Cette modification de l’organisation n’a été rendu possible que grâce aux progrès de l’informatique et de la communication. Depuis le début des années 1990, les entreprises s’intéressent au dialogue entre les activités au travers les progiciels intégrés tels que les ERP (Entreprise Resource Planning). Les relations instantanées avec les fournisseurs offrant le meilleurs prix sont alors remplacées par une vision de coût total depuis les sources d’un produit jusqu’à sa consommation. Les entreprises dépendent de plus en plus des processus en amont et en aval et accroissent les échanges d’information avec leurs fournisseurs et leurs clients. Les améliorations des moyens de communication informatisés (internet, intranet, réseaux locaux (LAN), réseaux métropolitains (MAN), réseaux grand distance (WAN) et les techniques d’échange électronique d’information (EDI : Electronic Data Interchange, WML : Extensible Markup Language, etc.) Permettent désormais à un système d’information de communiquer avec un autre système d’information avec un minimum d’intervention humaine. Afin d’automatise le partage d’information, les partenaires utilisent de plus en plus les plateformes du commerce électronique. 2. Définition du Supply chain management Tout comme pour la notion de chaine logistique, le concept de supply chain management a donné lieu à de nombreuses définitions. La définition la plus fréquemment citée est celle de Mentzer (2001) pour qui la gestion de la chaine logistique est le concept fondamental permettant de gérer, intégrer, synchroniser les différentes entités de la supply chain via la coordination des fonctions opérationnelles classiques et de leurs tactiques respectives à l’intérieur d’une même entreprise et entre partenaires d’une chaine logistique. Le SCM (Supply Chain Management) est défini comme : « la démarche permettant l’intégration d’unités organisationnelles le long de la chaîne logistique et la coordination des flux physiques, informationnels et financiers dans le but de satisfaire le consommateur final et d’améliorer la compétitivité de la chaîne dans son ensemble » (Steadtler, 2005) Le SCM peut être vu comme un concept développé par les entreprises pour apporter un réponse à une demande client personnalisée en termes de qualité et de service (Muller, 2003). Selon la définition de Smichi-Livi (2003), la gestion de chaine logistique consiste à coordonner efficacement les fournisseurs, les producteurs, les entrepôts et les détaillants afin de produire et distribuer les produits en bonne quantité, bon endroit et au bon moment et de minimiser le coût global, tout en obtenant un niveau de service suffisant. Les outils à cette coordination relèvent de la recherche opérationnelle et empruntent aux techniques des systèmes d’information et de communication. Ainsi, le SCM a pour premier objectif d’éliminer les barrières qui limitent la communication et la coopération des différents membres d’une chaine logistique (Fawcett, 2000 ; Muller, 2003). Reprenant ce principe de mieux coordonner les différents entités de la chaine logistique afin d’offrir une meilleur réponse aux besoins des clients, Stadtler (2000) définie le SCM comme la tache d’intégrer les unités organisationnelles tout au long de la chaine logistique et de coordonner les flux de matière, d’information et financier dans le but de satisfaire la demande du client final en ayant pour but uploads/Management/ chapitre-2 9 .pdf