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Chapitre 6 : L’organisation dans l’entreprise 41 Sahli FAOUZIA Chapitre 6 L’Org

Chapitre 6 : L’organisation dans l’entreprise 41 Sahli FAOUZIA Chapitre 6 L’Organisation dans l’entreprise I- La notion de structure 1- L’organigramme L’organigramme est une représentation graphique et schématisée de la structure, il donne une vue d’ensemble de l’entreprise, puisqu’il présente les différents services, en précise les fonctions et montre comment ils sont reliés entre eux. 2- La définition de la structure Les objectifs pédagogiques Après avoir lu ce chapitre l’étudiant sera capable de :  Définir la notion de structure.  Décrire les trois éléments caractérisant la structure de toute entreprise.  Expliquer les facteurs déterminant l’adoption d’une forme de structure.  Expliquer les différentes formes de structures. L’organisation de l’entreprise est le processus par lequel sont réparties les ressources, les responsabilités ainsi que les tâches entre les différents membres de l’organisation. La structure correspond à la manière dont l’entreprise est organisée. Elle est l’élément clé de la mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise. Inversement, la structure peut influencer la stratégie en conditionnant les perceptions du dirigeant et en limitant les mouvements stratégiques. Il y a donc une relation d’influence réciproque entre stratégie et structure qui nécessite une adaptation et des ajustements permanents. Chapitre 6 : L’organisation dans l’entreprise 42 Sahli FAOUZIA La structure est :  La segmentation de tâche en rôles tels que les rôles de production, finance, marketing, etc.  La recombinaison des rôles en départements ou divisions en termes de fonctions, de produits, de régions ou de marchés.  La distribution du pouvoir à l’intérieur de cette structure. 3- Les caractéristiques d’une structure La spécialisation Elle répond à la question : comment effectuer la division du travail dans l’entreprise ?  Par fonction (production, ventes, achats, marketing, finance…)  Par activités (jeux vidéo, ventes, musique, télécoms télévision payante ...)  Par marques (Knor, Lipton, Signal…)  Par types de clients (B to C, B to B, grands comptes…)  Par circuits de distribution (grandes distribution, spécialistes, ventes en ligne…)  Par zones géographiques ( des filiales autonomes en Europe, Amérique, Asie..)  Par projets. La formalisation Indique le degré d’explication dans la définition des règles de fonctionnement de l’entreprise. La formalisation permet de clarifier et de rationnaliser le fonctionnement de la structure, mais une formalisation excessive peut être source de rigidité et de tentations de contournement. Exemple : Société de conseil= spécialisation élevée + coordination souple + formalisation réduite. Entreprise publique = spécialisation moyenne + coordination étroite + formalisation réduite. La coordination des tâches - Les mécanismes de coordination Le plus simple et le plus répondu est celui proposait par Fayol : la coordination hiérarchique basée sur l’unité de commandement. - La typologie de Mintzberg Mintzberg distingue plusieurs méthodes d’ajustement : Chapitre 6 : L’organisation dans l’entreprise 43 Sahli FAOUZIA  L’ajustement mutuel : c’est la coordination du travail par simple communication informelle, sans procédures officielles.  La supervision directe : une personne responsable donne des instructions et contrôle le travail.  La standardisation : elle prend plusieurs formes Standardisation des procédés de travail Standardisation des résultats Standardisation des qualifications Standardisation des normes II- Les déterminants de la structure Les déterminants de la structure sont : la taille de l’entreprise, la technologie, l’environnement. La taille de l’entreprise La petite entreprise a toujours une structure assez simple. Quand le nombre de salariés augmente, la coordination n’est plus spontanée et la nécessité de formalisation apparaît. Donc la taille est le déterminant principal de la structure de l’entreprise. Quand l’entreprise grandit, il devient nécessaire d’accroître sa spécialisation, d’accentuer la coordination et de formaliser ce qui pouvait rester jusque-là implicite et non écrit. Les lourdeurs de la bureaucratisation (poids des règles, impersonnalité, conformisme) sont difficiles à éviter. La technologie La technologie est l’ensemble du processus de transformation réalisé par l’entreprise. Elle fait peser des contraintes fortes sur la définition d’une structure. La production unitaire, la production en grande série et la production en continu déterminent des choix de structures spécifiques. Suivant son type de production, l’entreprise adoptera une mécaniste, centralisée et rigide, ou à l’inverse une structure organique, décentralisée et flexible. Donc si les tâches liées à la production sont répétitives, la centralisation pourra se développer. A l’inverse, si ces tâches sont peu répétitives, une décentralisation pourra se mettre en place. Chapitre 6 : L’organisation dans l’entreprise 44 Sahli FAOUZIA L’environnement Figure 6.1 : L’environnement de l’entreprise Les entreprises sont des systèmes ouverts, en équilibre dynamique avec leur environnement. Banques Marchés financiers Pouvoirs publics Veille concurrentielle Concurrents Veille environnementale Société civile Syndicats Collectivité territoriales Veille technologique Communauté scientifique Entreprise Veille commerciale Fournisseurs clients distributeurs partenaires Chapitre 6 : L’organisation dans l’entreprise 45 Sahli FAOUZIA La structure joue, vis-à-vis de l’environnement, une fonction d’interface. Elle doit faciliter la recherche d’informations pour une meilleure prise de décisions. Plus l’environnement est dynamique, plus l’entreprise peut s’adapter aux autres déterminants. Plus l’environnement est complexe, plus l’entreprise doit se spécialiser et se coordonner. Plus l’environnement est incertain et plus l’entreprise doit être souple et réactive. L’entreprise doit évaluer les caractéristiques de son environnement pour mieux réagir à son impact. Le dynamisme, la complexité et l’incertitude de l’environnement vont modifier la structure de l’entreprise. La structure, en tant qu’interface avec l’environnement, doit faciliter la veille, c’est-à- dire l’observation permanente des évolutions de certains sous-environnements : Veille commerciale : clients et fournisseurs. Veille concurrentielle : concurrents directs et indirects. Veille environnementale : consommateurs, associations, pouvoirs publics. Veille technologique : applications dans les produits, les procédés, l’organisation, la gestion. III- Les différents types de structures 1- La structure hiérarchique C’est une structure fondée principalement sur le principe d’autorité, de hiérarchie et d’unicité de commandement. Figure 6.2 : La structure hiérarchique Service Publicité Service Achat Direction générale Direct.approv. Production Direct. marketing Direct. administrative Service Finance Service compta- bilité Service études Service Qualité Chapitre 6 : L’organisation dans l’entreprise 46 Sahli FAOUZIA - Les avantages et les inconvénients de la structure hiérarchique Tableau 6.1 : Les avantages et les inconvénients de la structure hiérarchique Les avantages Les inconvénients  Une identification claire des responsabilités.  Une discipline et un contrôle facilité.  Une clarté des relations hiérarchiques.  Une structure rigide en raison du poids de la hiérarchie.  Difficultés de circulation de l’information entre les niveaux hiérarchiques.  Initiative peu stimulée. 2- La structure fonctionnelle C’est une structure basée sur le découpage de l’entreprise de manière à ce que chaque unité prenne en charge un ensemble de taches et de responsabilités différentes des autres unités. Chaque employé est spécialisé dans une tâche simple et répétitive. Plusieurs supérieurs hiérarchiques expérimentés dans un domaine de compétences sont chargés de contrôler son travail. - Les avantages et les inconvénients de la structure fonctionnelle Tableau 6.2: Les avantages et les inconvénients de la structure fonctionnelle Les avantages Les inconvénients  Une compétence accrue.  Une initiative plus importante.  La réalisation d’une économie d’échelle est facilitée en raison du regroupement des ressources par spécialité.  Une dilution des responsabilités.  Des difficultés pour résoudre les problèmes relevant de plusieurs domaines.  Ralentissement des décisions. Chapitre 6 : L’organisation dans l’entreprise 47 Sahli FAOUZIA Figure 6.3 : L’organisation fonctionnelle 3- La structure « staff and line» Le principe de ce type de structure est celui de la double ligne, une ligne dispose d’une autorité générale (pouvoir de commandement), une autre d’une autorité dans la spécialité (pouvoir de conseil). - Les avantages et les inconvénients de la structure staff and line Tableau 6.3 : Les avantages et les inconvénients de la structure staff and line Les avantages Les inconvénients  Une meilleure connaissance des problèmes complexes.  Le développement de relations fructueuses entre la direction et les staffs à travers un travail d’équipe.  Le risque de conflits entre fonctionnels et opérationnels : Les uns étant chargés d’effectuer des études et des analyses sans véritable pouvoir dans l’application, les autres appliquent des idées qui ne viennent pas d’eux. Responsable Qualité Responsabl e Entretien Directeur production Responsable Des méthodes Responsable Contrôle Ouvrier Chapitre 6 : L’organisation dans l’entreprise 48 Sahli FAOUZIA Figure 6.4 : la structure « staff and line » 4-La structure divisionnelle Les divisions reposent le plus souvent sur des marchés, produits, clientèle, zone géographique. A l’intérieur de chaque division, on retrouve fréquemment une structure par fonctions. - les avantages et les inconvénients de la structure divisionnelle Tableau 6.4 : les avantages et les inconvénients de la structure divisionnelle Les avantages Les inconvénients  La motivation et la responsabilisation des responsables.  Une structure décentralisée d’où un style de direction plus participatif.  Une plus grande flexibilité et réactivité.  Risque de conflits de priorités.  Une dispersion des ressources entre divisions (perte d’économies d’échelle).  Elle nécessite la polyvalence des dirigeants, ce qui n’est pas évident. Direction générale Contrôleur de gestion Conseiller en marketing Direction production Direction comptabilité Direction marketing Atelier 1 Atelier 2 Chapitre 6 : L’organisation dans l’entreprise 49 Sahli FAOUZIA Figure 6.5 : la structure divisionnelle 5- La structure matricielle C’est une structure complexe dont le principe consiste à maintenir des départements par fonctions et d’y proposer des uploads/Management/ chapitre-6-organisation-entreprise.pdf