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1 Chapitre 7 Les valeurs du leadership spirituel Catherine Voynnet Fourboul Int

1 Chapitre 7 Les valeurs du leadership spirituel Catherine Voynnet Fourboul Introduction Comment approcher pratiquement le leadership spirituel ? Il est proposé d’adopter une approche par les valeurs ; un modèle populaire auprès des coachs et développé par un consultant, Richard Barrett fait l’objet d’une présentation. La manière dont le coach peut articuler valeurs et leadership est exposée sous la forme d’un questionnaire (CTT) et d’une analyse menant à un échange dont l’objet est de faire le point sur la situation de leadership et des développements possibles. Le leadership spirituel occupe une position au sommet du développement de l’ensemble. Parmi les théories du leadership, on voit poindre la théorie du leadership spirituel (Wilber 2008) (Fry, 2003) (Voynnet-Fourboul, 2012). Ce papier a pour objectif de présenter une grille de lecture de cette théorie. En effet, les perspectives théoriques nécessitent aussi un regard de côté afin d’explorer la mise en œuvre de leurs effets dans les entreprises. C’est pourquoi une perspective pratique, est l’une des façons d’accéder au développement du leadership spirituel qui passe par les formes d’accompagnement des cadres et dirigeants (le plus souvent par le coaching) et par le fait de centrer son attention sur un domaine connexe : celui des valeurs. Les valeurs en effet occupent une position privilégiée permettant de différencier les formes de leadership et de saisir le développement de soi qu’il est possible d’exercer. La diffusion dans la société au travers des coachs et consultants d’idées à propos du leadership spirituel et des valeurs mérite une présentation des modèles qui ne manquent pas d’influencer le développement du leadership dans les entreprises. La spiritualité a investi le champ du leadership et l’on entrevoit des théories récentes du leadership spirituel dont les grandes lignes sont présentées à la suite. Après avoir situé le concept de leader spirituel, ce chapitre présente les valeurs pour développer un leadership spirituel. 1. Situer le leadership spirituel Le leadership connaît des évolutions dans le temps et depuis les travaux de James Macgregor Burns (1978) les chercheurs sont passés d’une approche par les traits et caractéristiques du leader, au leadership transactionnel (fondé sur les échanges entre leader et suiveur et les récompenses habilement distribuées), au leadership transformationnel (fondé sur l’inspiration du leader, ses facultés à stimuler son entourage, à influencer le moral et les motivations des autres en jouant sur le registre de la considération). Ces catégorisations précèdent le leadership spirituel. 1.1 Les catégorisations des chercheurs À l’origine, le leadership classique est une forme de leadership unilatéral par lequel le leader commande et contrôle les autres, en exerçant un pouvoir de coercition, parfois en jouant sur la 2 peur exercée sur des équipiers qui ne sont pas consultés sur les décisions, qui ne sont pas très qualifiés. Dans le leadership transactionnel, la relation entre le leader et ses équipiers passe par un processus de consultation et de négociations au cours duquel le leader influence ses équipiers pour accomplir certains devoirs en échange de récompenses spécifiées. Les leaders transactionnels disposent d’un pouvoir de récompenses afin de permettre les ajustements et la discipline de leur suiveur. Bernard Bass (1999) a adapté les théories du leadership au management organisationnel. Il a montré les quatre composantes du leadership transformationnel : - Une influence idéalisée, proche du charisme, grâce à laquelle le leader articule une vision, montre avec détermination et confiance qu’elle peut être réalisée en travaillant selon des buts communs. - Un leadership inspiré, qui montre l’exemple, en fixant des objectifs ambitieux pour une performance en équipe et faisant appel aux besoins supérieurs des suiveurs. - Une stimulation intellectuelle, qui inspire et encourage les suiveurs à devenir plus innovants et créatifs. - Une considération individualisée, participant aux besoins de développement des suiveurs, la capacité à les aider et les coacher. Le leadership transformationnel est parfois qualifié de visionnaire (Avery & Bergsteiner, 2011). En observant l’évolution, on pourrait croire à tort que le leadership transformationnel est préférable ; mais en réalité ces deux formes de leadership ne s’opposent pas mais sont plutôt complémentaires. En effet, un leader transformationnel doit aussi diriger dans un monde de réciprocité interpersonnelle et parvenir à intégrer transaction et transformation. Ce leadership n’est pas sans limite puisqu’aligner les collaborateurs derrière une unique vision pose des défis. À l’heure où les collaborateurs ont des conceptions, des priorités, des expériences, une vision du monde différente, est-ce toujours facile et souhaitable d’être alignés dans une seule direction qui peut-être n’est pas la bonne ? 1.2 Le leadership spirituel et sa différence On aurait d’ailleurs peut-être pu se suffire de l’interaction entre leadership transactionnel et transformationnel sans évoquer la dimension spirituelle. En fait ce que la spiritualité apporte en plus par rapport au leadership transformationnel, c’est sans doute une sorte de modération par rapport aux effets de la transformation sur les autres. En effet si l’avantage du leadership transformationnel est d’assurer une influence transformante au nom d’une vision, l’inconvénient tient au bien-fondé de cette transformation, à la qualité de la vision, au respect de la dignité des personnes. Avec le leadership spirituel, le leadership transformationnel se pose dans un cadre vertueux. Dans ce dernier courant, le leader valorise les personnes en les écoutant et en mettant en avant les besoins des autres avant les siens, également il construit une communauté en facilitant les équipes, en construisant un univers relationnel rapprochant les personnes plutôt qu’en les séparant (Beazley, 2002). C’est par le jeu des questions posées aux dirigeants que s’annonce cette nouvelle forme de leadership : « Est-ce que je guide bien les autres ? Est-ce que j’équilibre bien les intérêts de toutes les parties prenantes ? ». Le leadership spirituel requiert un haut niveau de confiance particulièrement dans la capacité des membres à résoudre des problèmes collectivement et à prendre des décisions dans l’intérêt de l’organisation. Ce qui est crucial est la communication, qui aide les membres à faire sens 3 par rapport à ce qui se passe et à partager l’information ; l’information circule librement et les décisions sont prises en équipe. La responsabilité est portée par une équipe. Cette forme de leadership que d’autres qualifient d’organique (Avery & Bergsteiner 2011) peut paraître chaotique. En réalité tous les rôles et les fonctions sont couverts par les différents membres selon leur mission. Chaque membre dispose d’autonomie dans ce contexte partagé. Il n’est pas question ici de dépendre d’un leader désigné. Les mécanismes de contrôle réfèrent à de l’autocontrôle et nécessitent de nombreux flux de communication et de partages au sein de communautés. Des entreprises pionnières comme Harley-Davidson ou GoreTex ont au départ adapté certaines techniques du management japonais visant à constituer des équipes autonomes. En Inde, Vineet Nayar président de HCL Technologies, redresse l’entreprise en supprimant les usages du contrôle au profit de la confiance et de la responsabilisation des personnes. En France, l’entreprise Poult, fabricant de biscuits, parvient à développer de la croissance après avoir modifié la structure organisationnelle en supprimant la hiérarchie intermédiaire ; les anciens cadres changent de mission et procurent appui et support aux équipes. C’est aussi le cas de Favi, fabricant de boîte de vitesses, qui établit les conditions authentiques de la responsabilisation des équipiers. Le management public est aussi concerné, et Laurent Ledoux président du ministère des Transports belges a réussi à passer d’une contrainte de la présence à la mise en œuvre d’objectifs en suscitant une émulation collective. Les tire-au-flanc ne trouvent plus leur place dans cette nouvelle forme de leadership qui permet davantage de créativité et d’efforts collectifs. Ces communautés bouleversent la représentation qu’on se fait d’un leader désigné et fixe. Les pratiques organiques sont le fait des équipes projets marquées par une fluidité en matière de leadership : l’émergence d’un leader naturel acceptable pour la communauté et choisie par elle peut paraître pour un observateur extérieur comme très éloigné de la représentation de ce qu’on se fait d’un leader, et donner même l’impression qu’il n’y a pas de leader. Figure 1 : Différents modèles de leadership (Beazley, 2002) 2. Les valeurs pour capturer le leadership spirituel ? Tout individu possède un certain nombre de valeurs qui sont relativement stables à certains moments de la vie et qui peuvent aussi évoluer. Le leader spirituel s’efforce à la vertu, et donc à avoir des valeurs qui transcendent l’ego et intéressent la communauté au sens large. On Leadership classique •Commandement, urgence •Domination •Contrôle des ressources •Dissymétrie des compétences Leadership transactionnel •Récompense contingente •Transaction constructive •Management par l’exception •Actif et passif •Transaction Corrective Leadership transformationnel •Une influence idéalisée •Un leadership inspiré •Une stimulation intellectuelle •Une considération individualisée Leadership spirituel •Valoriser les enjeux personnels des autres •Reconnaître la dignité de chacun •Réconcilier les aspects privés et professionnels •Aider les autres à fournir davantage •Rêver et faire rêver 4 observe donc que toutes les valeurs ne se situent pas au même niveau selon le type de leadership. 2.1 Les valeurs On peut définir les valeurs comme des qualités et des standards importants qui ont un certain poids dans le choix de l’action (Van Der Wal & Alii, 2008). Les valeurs font référence à ce qui est uploads/Management/ chapitre-7-leadership.pdf