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08/12/2018 1 Chapitre I: le diagnostic stratégique 08/12/2018 S. OULFARSI 1 Obj

08/12/2018 1 Chapitre I: le diagnostic stratégique 08/12/2018 S. OULFARSI 1 Objectif du chapitre Comprendre la position stratégique d’une organisation à travers deux thèmes: -Le 1er thème concerne le potentiel stratégique d’une organisation c’est à dire ce qu’elle peut faire; -Le second thème concerne l’ambition stratégique de l’organisation c’est à dire ce qu’elle veut faire. 08/12/2018 S. OULFARSI 2 Plan du chapitre Section 1: le diagnostic de l’environnement Section 2: le diagnostic de la capacité 08/12/2018 S. OULFARSI 3 08/12/2018 2 Le diagnostic de l’environnement macro environnement industrie Concurrents et marchés organisation Les strates de l’environnement 08/12/2018 S. OULFARSI 4 Le diagnostic de l’environnement 1- le macro-environnement Les facteurs d’influence: -Quels sont les facteurs qui pèsent de manière + ou – sur mon marché? -Quelles conséquences et quels choix stratégiques au vu de ces influences? -Comment mettre en relief ces influences au regard de mes ressources et compétences? La nécessité de faire une analyse Politique Economique Sociologique Technologique Ecologique Légale PESTEL 08/12/2018 S. OULFARSI 5 à Les influences Politique: Les facteurs politiques s'observent à 2 niveaux : au niveau national et au niveau local. Au niveau national on trouve notamment les facteurs suivants : - stabilité gouvernementale : risque de grève - stabilité fiscale : impacts sur les impôts et investissements - orientation politique des partis influents : pro/anti entreprise, risque de nationalisation Et au niveau local : - décision d'urbanisme : risque de travaux devant une boutique ou de déviation du trafic passant devant un restaurant par exemple - stabilité fiscale : impacts sur impôts locaux et subventions Le diagnostic de l’environnement 1- le macro-environnement : Analyse PESTEL 08/12/2018 S. OULFARSI 6 08/12/2018 3 Le diagnostic de l’environnement 1- le macro-environnement : Analyse PESTEL à Les influences Economiques: sont les facteurs pouvant avoir un impact sur la demande pour les produits et services de l'entreprise ou sur la compétitivité de l'entreprise. - Démographie (âge, croissance de la population, répartition géographique, etc.) : impact sur la demande - Croissance économique : impact sur la demande - Inflation : impact sur la compétitivité et la demande (baisse du pouvoir d'achat) - Taux de chômage : impact sur la demande - Pouvoir d'achat : impact sur la demande - Taux d'intérêts : impact sur la compétitivité (coût du financement, capacité à financer les investissements) - Politique monétaire: impact sur la compétitivité (coût des imports) et sur la demande internationale 08/12/2018 S. OULFARSI 7 Le diagnostic de l’environnement 1- le macro-environnement : Analyse PESTEL à Les influences Socioculturels : Concernent principalement les préférences et modes d'achat des segments de consommateurs ainsi que leur perception des marques en fonction du pays d'origine (dans le cadre d'une implantation à l'étranger). - Habitudes de consommation : influence sur les modes d'achats - Niveau d'éducation : influence sur les modes d'achats, et sur la capacité à trouver de la main d’œuvre qualifiée Exemple: si vous deviez développer une chaine de Fast Food au Maroc, vendriez-vous de la viande non halal? 08/12/2018 S. OULFARSI 8 Le diagnostic de l’environnement 1- le macro-environnement : Analyse PESTEL à Les influences Technologiques : rentrants dans l'analyse PESTEL sont ceux pouvant avoir un impact sur la demande (risque de substitution - par exemple l'impact de l'arrivée du mp3 sur les ventes de disques) ou sur la compétitivité de l'entreprise (nouveau mode de fabrication, gains de productivité). -Innovation / Recherche et Développement -Transferts de technologie 08/12/2018 S. OULFARSI 9 08/12/2018 4 Le diagnostic de l’environnement 1- le macro-environnement : Analyse PESTEL à Les influences Ecologiques: ont été ajoutées relativement récemment à l'analyse PESTEL (anciennement PEST) pour prendre en compte l'influence grandissante des effets liés au réchauffement climatique sur l'économie. -Météo : impact sur la production et sur la consommation -Réglementation : droits à polluer 08/12/2018 S. OULFARSI 10 Le diagnostic de l’environnement 1- le macro-environnement : Analyse PESTEL à Les influences Légales : On s'intéresse principalement ici aux réglementations (protection des consommateurs, protections des salariés, protection de la propriété intellectuelle) et à l'efficacité de la justice (risque de corruption). - Lois et réglementations - Indépendance de la justice, jurisprudence 08/12/2018 S. OULFARSI 11 Le diagnostic de l’environnement 1- le macro-environnement : Détermination des variables pivot Afin d’éviter une surabondance de détails: -Il est nécessaire d’adopter une vision synthétique et d’identifier les variables pivot, -C’est à dire les facteurs susceptibles d’affecter significativement la structure d’une industrie ou d’un marché, -Grâce à l’identification des variables pivot, les managers peuvent se focaliser sur les éléments décisifs de l’analyse PESTEL, ceux qu’ils doivent traiter en priorité. 08/12/2018 S. OULFARSI 12 08/12/2018 5 Le diagnostic de l’environnement 1- le macro-environnement : Construction des scénarios La construction des scénarios peut comprendre les étapes suivantes: -Définir le périmètre de l’analyse, à la fois en termes de sujet et d’horizon temporel ( une industrie entière ou une zone géographique); -Identifier les variables pivot grâce à l’analyse PESTEL, -Choisir parmi les variables pivot celles qui sont les plus incertaines et dont l’évolution aura l’impact le plus élevé, jusqu’à déboucher sur des futurs significativement divergents (industrie pétrolière); -Construire des scénarios à partir des variables pivot retenues des récits plausibles qui incorporent les différents éléments de l’analyse PESTEL; -Identifier l’impact des scénarios sur les organisations. 08/12/2018 S. OULFARSI 13 Le diagnostic de l’environnement macro environnement industrie Concurrents et marchés organisation Les strates de l’environnement 08/12/2018 S. OULFARSI 14 Le diagnostic de l’environnement 2- L’industrie - Une industrie ou secteur d’activité est un groupe d’entreprises qui offrent des produits semblables ou qui sont des substituts les uns des autres (exemple: l’industrie automobile, industrie de transport, les services de santé…); - Un marché est un groupe de clients homogènes pour une offre spécifique (exemple : l’industrie automobile a trois principaux marchés, en Europe, En Amérique du Nord et en Asie); - Quelles sont les techniques qui permettent d’analyser la dynamique d’une industrie? 08/12/2018 S. OULFARSI 15 08/12/2018 6 Le diagnostic de l’environnement 2- L’industrie Objectif fondamental d’une entreprise est la recherche d’un avantage concurrentiel qui peut se mesurer par sa capacité à générer du profit ou à capter les ressources nécessaires à son existence (pour une organisation publique). La notion de la concurrence doit être élargie: sera considéré comme concurrent tout ce qui peut réduire la capacité d’une entreprise à générer des profits et plus largement tout ce qui peut empêcher une entreprise à constituer un avantage concurrentiel. Micheal Porter a identifié cinq forces qui ont cette capacité dans son modèle des 5 forces de la concurrence. Il est important de souligner que le modèle des 5 (+1) forces doit être utilisé au niveau d’un domaine d’activité stratégique. 08/12/2018 S. OULFARSI 16 Le diagnostic de l’environnement 2- L’industrie: le modèle des 5 (+1) forces de Micheal Porter 08/12/2018 S. OULFARSI 17 Le diagnostic de l’environnement 2- L’industrie: le modèle des 5 (+1) forces de Micheal Porter à La menace des entrants potentiels La menace de nouveaux entrants est fonction des barrières à l’entrée, c’est à dire les barrières que ceux-ci doivent surmonter pour pouvoir concurrencer les entreprises déjà déjà existante dans l’industrie. Il existe trois grandes catégories: - Les barrières financières (les économies d’échelle, l’intensité capitalistique, les coûts de transfert (carte de fidélité)); - Les barrières commerciales ( accès aux réseaux de distribution, la réputation); - Les barrières de ressources et compétences (la technologie brevetée, l’expérience, la différenciation). 08/12/2018 S. OULFARSI 18 08/12/2018 7 Le diagnostic de l’environnement 2- L’industrie: le modèle des 5 (+1) forces de Micheal Porter à La menace des substituts Un produit est qualifié de substitut quand il remplit une mission équivalente à travers des technologies différentes (exemple: le train et la voiture, l’aluminium et l’acier dans industrie automobile). Forte pression concurrentielle des produits substituts quand: - Un bon rapport qualité/ prix des produits substituts; - Faible coût de transfert pour les clients; - La capacité financière de diffusion du substitut par l’entreprise. 08/12/2018 S. OULFARSI 19 Le diagnostic de l’environnement 2- L’industrie: le modèle des 5 (+1) forces de Micheal Porter à Le pouvoir de négociation des acheteurs Le pouvoir de négociation des acheteurs est particulièrement élevé lorsque: - Ils sont concentré: moins une entreprise a des clients, plus le pouvoir de négociation de chacun d’entre eux est fort; - Les fournisseurs sont nombreux et dispersés; - Le coût supporté par le client lorsqu’il change de fournisseur (coût de transfert) est faible et prévisible; - Il existe une menace d’intégration vers l’amont de la part des clients (les produits des marques de distribution). 08/12/2018 S. OULFARSI 20 Le diagnostic de l’environnement 2- L’industrie: le modèle des 5 (+1) forces de Micheal Porter à Le pouvoir de négociation des fournisseurs Le pouvoir de négociation des fournisseurs est élevé quand: - le produit qu'ils vendent est très spécifique et indispensable au client - les coûts de changement de fournisseur sont élevés (coût de transfert) - il n'existe pas de produits substituables à ceux livrés par le fournisseur - les achats sont un enjeu stratégique pour le client - le fournisseur a des capacités financières suffisantes pour constituer une menace réelle 08/12/2018 S. OULFARSI uploads/Management/ chapitre-i-le-diagnostic-strate-gique 2 .pdf