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INSTITUT TECHNIQUE DE COMMERCE / ITECOM MANAGEMENT STRATÉGIQUE STRATEGIC MANAGE

INSTITUT TECHNIQUE DE COMMERCE / ITECOM MANAGEMENT STRATÉGIQUE STRATEGIC MANAGEMENT MASTER 1 INGENIERIE DES AFFAIRES Support de cours n°1 M. Amadou Maleine NIANG amniang4@hotmail.com amadoumaleineniang@yahoo.fr amalniang@gmail.com Année académique 2008-2009 I. DÉCISION ET PROCESSSUS DE PRISE DE DECISION 1.1. LES THÉORIES DE LA DÉCISION (DECISON MAKING PROCESS).  Simon et la rationalité limitée.  Le Principe de Pareto.  Le diagramme d’Ichikawa.  La théorie décisionnelle de l’organisation. 1.2. ANALYSE PRATIQUE DE LA PRISE DE DÉCISION.  Décisions de gestion : à court ou moyen terme.  Décisions stratégiques : à long terme. II. DÉMARCHE STRATÉGIQUE 2.1. LA VISION STRATÉGIQUE OU LES CHOIX STRATÉGIQUES La vision est un rêve presque impossible à réaliser qui guide la mission (une utopie). PERSONNES CONCERNEES NATURE DE LA VISION RESULTATS OBTENUS Akio Morita, ancien président de Sony Permettre à tout un chacun de disposer d’un «son personnel portable ou « personal portable sound ». Son entreprise créa le « Walkman » (ou Balladeur) et le « CD player portable ». Fred Smith président de Federal Express Faire parvenir du courrier n’importe où sur toute l’étendue du territoire américain le lendemain matin avant 10 heures 30 minutes. Il créa Federal Express. 2.2. LA MISSION L’énoncé (ou déclaration) de mission/Mission statement : Un énoncé (ou une déclaration) de mission bref (ve) donne une orientation claire à la démarche de l’entreprise. “Mission statements are at their best when they are guided by a vision, an almost impossible dream that provides a direction for the next 10 to 20 years”. Autrement dit, « Les ambitions proclamées par les énoncés (ou déclarations) des missions sont à leur niveau optimal lorsqu’ils (ou elles) sont guidés (ées) par une vision, un rêve presque impossible à réaliser, qui donne une orientation pour les 10 à 20 prochaines années ». 2 Une bonne « Vision » exprimée par une « Mission statement » claire, peut être déterminante dans la définition des objectifs fondamentaux de l’entreprise et de ses relations avec ses différentes parties prenantes (stakeholders) notamment ses :  Actionnaires (stockholders).  Employés.  Clients.  Fournisseurs.  Banquiers.  Etat.  Autres partenaires. Une bonne « Mission statement » doit revêtir trois caractéristiques fondamentales :  Se concentrer sur un nombre limité d’objectifs.  Mettre en évidence les principales politiques et valeurs de l’entreprise.  Définir les domaines de compétences où l’entreprise agit. Evolution de la mission : Lorsqu’une entreprise s’éloigne de sa mission, elle doit opérer un recentrage. 2.3. L’ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT/ ENVIRONNEMENTAL ANALYSIS SWOT ANALYSIS/ANALYSE FFOM 2.3.1. Environnement interne : Forces et Faiblesses Inside Analysis :( Strengths and Weaknesses) 2.3.2. Environnement externe : Opportunités et Menaces ou Contraintes Outside Analysis: (Opportunities and Threats) PEST: Political Economical Social and Technical Environnement Analysis 2.4. LES OBJECTIFS/OBJECTIVES 2.4.1. Objectif général. 2.4.2. Objectifs spécifiques. 2.5. LES STRATÉGIES/STRATEGIES 2.6. LES PROGRAMMES/PROGRAMS 2.6.1. Résultats attendus ou escomptés 2.6.2. Indicateurs de performance 2.6.3. Seuils de signification 2.7. LA MISE EN ŒUVRE/IMPLEMENTATION  Chronogramme 2.8. LE CONTRÔLE (FEED BACK) 2.8.1 – Mesures correctives éventuelles 2.8.2 – Reproductibilité ou Transférabilité. 2.9. BENCHMARK/BEST PRACTICES 3 III. MÉTHODES D'ANALYSE DE L'ENVIRONNEMENT ANALYSE STRATÉGIQUE L’analyse de l’environnement permet de faire : 1. Une analyse plus ou moins détaillée de l’environnement, 2. Une analyse SWOT, 3. Une analyse de la concurrence, 4. Un analyse de l´attractivité de la branche. Pour décider de la bonne stratégie, il faut d’abord se poser beaucoup de questions quant à l’entreprise ou au projet d’entreprise et quant à l’environnement de l’entreprise pour détecter des menaces et opportunités. Et lorsqu’on est décidé pour telle ou telle stratégie, il faut encore traduire la stratégie en termes opérationnels. Il faut donc concrètement définir et retenir un marketing-mix cohérent, en dériver de façon chiffrée le marketing opérationnel et, le cas échéant, élaborer un plan d’affaires ou « business plan ». Avant de se lancer dans un projet de création ou d´extension d´entreprise, il est utile de faire quelques analyses et réflexions préalables. En particulier, il s´agit de :  Faire une analyse des facteurs d´environnement susceptibles d´influencer l´activité de l ´entreprise (analyse externe).  Délimiter et de quantifier son marché.  Procéder à une analyse de l´attractivité de la branche dans laquelle on veut se lancer.  S´interroger sur ses Facteurs clés de succès (FCS).  Dresser un profil de ses forces et faiblesses afin de mettre en évidence ses compétences distinctives.  Fixer des objectifs de parts de marché ou de vente ou encore de Return on investment (ROI) ou Retour sur investissement. Pour répondre à ce type de questions, l’entrepreneur dispose d'un ensemble d’outils et de techniques exposés dans la suite de ce cours. Il faut signaler, à titre d'exemple, les études de marché, la courbe du cycle de vie d'un produit ou encore la matrice de taux de croissance du marché / part de marché. a. L’analyse interne en vue d’un bilan des forces et des faiblesses de l´entreprise Cette analyse doit être aussi complète que possible et permettre d’analyser les processus internes les plus importants. Elle aboutit à mesurer les performances et les coûts de l’entreprise au niveau des différentes fonctions (sa chaîne de valeur) : approvisionnement, production, marketing, service après-vente, finances, ressources humaines, etc. La recherche et l’analyse d’informations n'a donc de sens que si les résultats obtenus sont intégrés dans le processus de développement de stratégies. 4 L’analyse interne doit également mettre en évidence les facteurs-clé de succès dans la branche. Elle aboutit finalement à un répertoire de forces et de faiblesses. Dans ce contexte, l’entrepreneur ou décideur doit essayer, par tous les moyens, de dériver des forces et faiblesses de son entreprise ainsi que de celles des entreprises concurrentes, un avantage compétitif ou avantage concurrentiel. L’entreprise peut profiter d’un avantage compétitif lorsque son produit ou service, voire tout le package de son entreprise ou projet répond à trois exigences connues sous l’appellation de règle des 3 « D » :  Décisif : être source d’un avantage client.  Durable : avoir un riche réservoir d’application.  Défendable : être difficile à imiter Une compétence distinctive est un regroupement de plusieurs compétences-clé susceptibles de procurer un avantage compétitif. Elle porte donc sur des aptitudes managériales plus vastes. b. L’analyse externe ou analyse outside-in Il s’agit d’analyser minutieusement l’environnement au sens large de l’entreprise afin de détecter des tendances qui pourraient affecter son activité dans les années à venir. En particulier l’analyse porte sur :  L’environnement économique (croissance économique, évolution des revenus, évolution des prix, etc.)  L’environnement social (évolution au niveau démographique, changements de types de clientèle, whoopies, dinks, singles, etc.)  L’environnement technologique  L’environnement juridique et réglementaire (contraintes et opportunités législatives, heures d’ouverture, TVA et e-commerce, etc.)  L’évolution de la branche d’activité (circuits de distribution, fournisseurs, clients, entreprises concurrentielles) L’analyse externe aboutit donc à un relevé des menaces et des opportunités. A VOUS de réfléchir: De quelle manière mon produit/service est-il influencé par  des évolutions technologiques  des évolutions juridiques ou politiques  des changements sociaux ou démographiques? 5 2.1. MÉTHODES DE DIAGNOSTIC INTERNE 1. Le Carré financier 2. La Chaîne de valeur 3. Le Portefeuille d’activités 4. La Culture et la Structure 2.2 MÉTHODES DE DIAGNOSTIC EXTERNE 5. Le Macro Environnement 6. La Concurrence ou Rivalité élargie 7. Le Profil concurrentiel ou Positionnement LE PEST OUTIL D’ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT GENERAL L’analyse du Macro- Environnement ou Environnement général de l’entreprise permet étudier les différents environnements spécifiques à savoir : les environnements politique, juridique, économique, technique, technologique, physique, social et culturel entres autres afin d’en mesurer les opportunités et les menaces ou contraintes. 6 PEST ANALYSIS* 40. A - L’ENVIRONNEMENT JURIDIQUE ET POLITIQUE Il s’agit de voir si la législation en place favorise les investissements et offre suffisamment de garantie pour sécuriser l’entreprise et ses intérêts en cas de litige avec la clientèle ou les fournisseurs. On devra aussi vérifier si la législation ne favorise pas trop l’employé au détriment de l’employeur en vue de se prémunir sur le type de contrat à faire signer au personnel. L’entreprise ne peut pas prospérer dans un milieu politique instable car le facteur risque devient trop élevé. B - L’ENVIRONNEMENT SOCIO-CULTUREL Du moment que la relation au travail est largement tributaire des us et coutumes de chaque peuple, il importe de connaître les spécificités de la zone investie. Ce qui permettra d’éviter les incompréhensions d’ordre culturel et de mieux asseoir une bonne politique de communication. C - L’ENVIRONNEMENT ECONOMIQUE Il faudra tâter le pouls de l’économie pour bien comprendre les tendances. Si le taux de croissance est en hausse ou en baisse, idem pour le taux d’inflation. Il faudra s’assurer que le marché ciblé est assez potentiel pour générer un rapide ROI 7 (Return On Investment ou Retour sur investissement). *Support du cours d’IMBA donné par le professeur LaBrent Chrite «CORPORATE STRATEGY » à l’ISM. D - L’ENVIRONNEMENT DEMOGRAPHIQUE Il convient de déterminer si la population cible est assez potentielle pour garantir et justifier un adressage commercial qui puisse à son tour générer du profit substantiel. Pour rappel, cet adressage vient après une segmentation marketing, uploads/Management/ 5335-de-0-c-5-abb-5 2 .pdf