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THÉORIES DES ORGANISATIONS S6 2019/2020 Professeur : Samira MILI 2 CHAPITRE III

THÉORIES DES ORGANISATIONS S6 2019/2020 Professeur : Samira MILI 2 CHAPITRE III: ÉCOLE NÉO CLASSIQUE DE L’ORGANISATION L’école néoclassique regroupe des auteurs qui ont apporté des modifications profondes à l’école classique. L’école néoclassique est fondée sur un certain nombre de postulats, on cite notamment, la maximisation du profit est l’un des buts de l’entreprise, la décentralisation des responsabilités et des décisions, la direction par objectifs (DPO) et la direction participative par objectifs (DPPO), le contrôle par analyse des écarts, la motivation par la compétitivité des individus mis en situation de concurrence. Depuis 1900 à nos jours, de nombreuses écoles de pensée se sont succédé, chaque mouvement s’est développé en réaction de celui qui le précédait et s’est effacé devant celui qui le suivait selon un processus analogue. L’approche se veut pragmatique et empirique et prend largement appui sur des études de cas. Emergence de l’école classique  Les apports de l’école classique ont contribué activement à la création de richesses, et de nombreuses critiques apparaissent progressivement dans les organisations ;  Il s’agit alors chercher à humaniser les relations de travail, cela constitue le champ d’action principale de la théorie des relations humaines. Cependant, on reproche à cette école  La marginalisation des paramètres de l’environnement ;  Son inefficacité opérationnelle Ce mouvement marque l’avènement des « dirigeants salariés » qui remplacent progressivement les grands « dirigeants propriétaires » de la fin du XIXème siècle. Sur le plan géopolitique : Après la Seconde Guerre mondiale se sont dessinés les rapports de forces qui ont caractérisé la guerre froide, mais aussi un grand nombre de situations géopolitiques actuelles :  Les alliances fluctuantes entre blocs : le pacte germano-soviétique, puis son éclatement ;  La séparation du monde en deux blocs (américain et soviétique)  L’émergence de la puissance économique du Japon  L’indépendance progressive des anciennes colonisations 1. Les principes généraux de l’école néo-classique 1.1. La maximisation du profit  Le concept de profit, dans la pensée néoclassique est débarrassé de toute connotation idéologique, et relève d’une conception « organique » de l’entreprise ;  Le profit est avant tout une garantie de survie et les réserves qu’il permet de constituer contre les aléas de plus en plus nombreux de la vie est indispensable pour envisager l’avenir ; 3  Ce n’est qu’après avoir assuré cette sécurité que le profit contribue au développement de l’entreprise, par autofinancement ou attraction de capitaux ;  Le personnel bénéficie de l’expansion qui en résulte à travers la hausse des rémunérations et le jeu des promotions. 1.2. Le principe de décentralisation D'après Drucker, le principe de maximisation du profit implique la décentralisation des responsabilités vers le bas et la départementalisation par produits. De ça fait, la prise de décision doit se situer au niveau le plus bas, compatible avec la collecte de toute l‘information nécessaire et utilisable. Mais tenant compte de l'impossibilité de la collecte de cette dernière; toute l'information nécessaire; de façon exhaustive, aussi les connaissances acquises au cours d’un apprentissage permettent la réduction des lacunes par le risque, que l'école néo-classique va adopter une structure plate et des centres de décision proches de base. Aussi l'école préconise une formation au niveau de la base. 1.3. L’éventail de subordination Ce concept est un des pivots de l’école néoclassique. Dès que la majeure partie de l’information décisionnelle n’a plus à remonter l’organigramme, un notable allégement des communications peut être réalisé, avec pour conséquences : o Le chef, déchargé de toute supervision technique détaillé peut embarrasser, d’un seul coup d’œil, des activités hétérogènes ; o Le « span » est élargi et la structure peut être étalée, (=> décentralisation) ; o Le chef hiérarchique peut se consacrer à sa véritable mission, qui est d’élaborer les objectifs et de prévoir les aléas. 1.4. La direction par objectifs L’entreprise étant divisée en centres autonomes, il convient d’assurer cette autonomie réelle, en laissant libres les responsables de toutes les décisions qui relèvent de leur compétence. Cette liberté nécessite : o Un accroissement du sens des responsabilités des cadres ; o Un renforcement notable des liens d’intégration (sans lesquels l’organigramme se dissoudrait dans l’anarchie) ; o Les nécessités de l’intégration conduisent à une distinction des objectifs principaux et secondaires ; o Les objectifs secondaires concernent les centres autonomes. 1.5. Le contrôle, l’autocontrôle et le principe d’exception La décentralisation des responsabilités peut conduire au désordre en l’absence d’un contrôle suffisant. 4 Les notions d’autonomie et de contrôle peuvent sembler à priori contradictoires. Il est cependant possible d’imaginer un mode de contrôle compatible avec l’indépendance des unités décentralisées. 1.6. La compétitivité et la motivation La motivation par la compétitivité est un principe admis par les auteurs néoclassiques qui mettent l’accent sur la nécessité d’aider les acteurs de l’entreprise à réaliser leurs ambitions dans la structure. Dans l’École Néoclassique, les motivations étaient limitées à : o La peur des sanctions ; o L’appât du gain ; o La sécurité d’emploi … L’école des RH a ajouté le besoin d’intégration au groupe et la cohésion sociale. L’un des mérites des néoclassiques est d’insister sur des besoins positifs, pour inciter l’individu et le groupe au dépassement (Drucker, Gélinier). Drucker montre qu’une fois les besoins d’entretien satisfaits, les principales motivations qui peuvent pousser l’homme à améliorer son travail sont : o L’intérêt qu’il lui porte, o Le droit d’étendre sans cesse le champ de ses responsabilités. La création de ces motivations exige : o La participation du travailleur à la définition des tâches qui lui sont imparties ; o Un objectif clairement défini et un travail intéressant ; o Une mesure objective des résultats, qui permettent d’apprécier les efforts individuels et de susciter un esprit de compétitivité ; o La mise en œuvre de moyens susceptibles de développer les initiatives couronnées de succès ; o Une promotion proportionnelle aux succès obtenus sans barèmes dégressifs ; o Des sanctions en cas d’échec, avec toutefois une certaine tolérance (droit à l’erreur). Dans les sections qui suivent on va aborder les apports de l’école néoclassique à travers l’ensemble des auteurs qui lui ont marqué, on cite notamment Sloan, Drucker, Gélinier. 2. La théorie de la décentralisation coordonnée 2.1. Alfred Pritchard Sloan Alfred Pritchad Sloan est né en 1875 à New Haven dans connecticut. Il a étudié l’ingénierie électrique et il a été diplômé du Massachusetts Institute of Technology (MIT) en 1892. Il est devenu président d’une fabrique de roulements à bille en 1899 qui s’est fusionnée avec United Motors Corporation qui par la suite devenue une filiale de General Motors. 5 Sloan passa la totalité de sa carrière à la Général Motors1, dont 33 ans comme Directeur général puis Président. Il n'a écrit qu'un seul ouvrage : " my years with GeneralMotors ". Sloan a développé le principe de « décentralisation coordonnée » ce qui a eu un impact sur la General Motors. 2.2. Les principes de la décentralisation coordonnée L’apport original de Sloan, à la fois théoricien et praticien des affaires, provient de son expérience professionnelle à la G.M. Il put ainsi appliquer dans cette firme les principes de la décentralisation et de la coordination. Selon lui la décentralisation impulse responsabilité, initiative et flexibilité. Par conséquent, une organisation décentralisée devrait être plus performante puisqu’elle permet des prises de décisions sur le terrain, en compatibilité avec l’environnement fluctuant. La réussite de cette forme d’organisation dépend d’une part, de l’existence d’une évaluation périodique des performances en vue d’analyser les écarts entre les réalisations et les objectifs. D’autre part, de mettre en place une bonne coordination assurée par des coordonnateurs par services ou par équipes. Cette organisation doit également se doter de méthodes de gestion standardisées, avec instauration de centre de profit qui mesurent leurs performances par le biais de prix de cession internes. Seules les décisions financières et le système d’information font l’objet d’une procédure de centralisation. La direction générale doit se consacrer exclusivement à la définition de la politique générale. On peut résumer, les principes de gestion et d’organisation appliqués par Sloan au sein de G.M, ainsi :  La coordination par des comités auxquels participent tous les services, même ceux sans responsabilité directe.  L’uniformisation des méthodes de gestion, avec centralisation des décisions financières, de la comptabilité de la trésorerie.  L’uniformisation des méthodes de prévision de la demande (par exemple dans G.M. cette prévision se faisait par le suivi des concessionnaires et des immatriculations de voitures neuves).  L’uniformisation des méthodes de calcul des coûts de revient (standards) et des budgets.  L’uniformisation des méthodes de calcul de rentabilité des investissements. Sloan est connu pour avoir fait de GM la première société mondiale. 3. Théorie de la direction par objectifs 3.1. Peter Ferdinand Drucker Peter Ferdinand Drucker est né à Vienne, en Autriche, en 1909. Il part travailler en Allemagne à 18 ans où il suit parallèlement des études de droit à Hambourg puis à Francfort. En 1929, il commet deux articles d'économie, l'un sur la Bourse de New York et l'autre sur le rôle du canal de Panama dans le marché mondial, bien accueillis par uploads/Management/ chapitre-iii-lecole-neoclassique-des-organisations.pdf