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En collaboration avec le Centre National d’Enseignement à Distance Institut de

En collaboration avec le Centre National d’Enseignement à Distance Institut de Lyon W1211-F1/4 Didier LECLÈRE Marc RIQUIN Olivier VIDAL UE 121 ª CONTRÔLE DE GESTION le Contrôle de gestion, outil de modélisation année 2013-2014 ce fascicule comprend : la présentation de l’ue la série 1 le devoir 1 à envoyer à la correction Document de travail réservé aux élèves de l’Intec – Toute reproduction sans autorisation est interdite 2 Contrôle de gestion • Série 1 Les auteurs : Didier LECLÈRE : Professeur des universités, diplômé d’expertise comptable. Marc RIQUIN : Agrégé d’économie et de gestion. Olivier VIDAL : Maître de conférences en sciences de gestion. L’ensemble des contenus (textes, images, données, dessins, graphiques, etc.) de ce fascicule est la propriété exclusive de l’INTEC-CNAM. En vertu de l’art. L. 122‑4 du Code de la propriété intellectuelle, la repro- duction ou représentation intégrale ou partielle de ces contenus, sans auto- risation expresse et préalable de l’INTEC-CNAM, est illicite. Le Code de la propriété intellectuelle n’autorise que « les copies ou reproductions stricte- ment réservées à l’usage privé du copiste et non destinées à une utilisation collective » (art. L. 122‑5). • • • www.cnamintec.fr • • • Document de travail réservé aux élèves de l’Intec – Toute reproduction sans autorisation est interdite 201211TDPA0113 3 UE 121 • Contrôle de gestion • • • OBJECTIFS • • • • Comprendre la finalité du contrôle de gestion. • Savoir distinguer le contrôle de gestion des autres formes de contrôle. • Comprendre les notions de « charges variables – charges fixes » ; « charges directes – charges indirectes ». • Savoir calculer un coût complet par la méthode des centres d’analyse. • Savoir établir un tableau de répartition des charges indirectes. • Savoir imputer des charges indirectes via les unités d’œuvre. • Savoir traiter les cas particuliers : en-cours, produits joints… • Savoir traiter l’effet des variations d’activité. • Savoir utiliser une calculatrice pour le calcul d’un coefficient de corrélation linéaire. Document de travail réservé aux élèves de l’Intec – Toute reproduction sans autorisation est interdite 201211TDPA0113 5 UE 121 • Contrôle de gestion Table des matières Présentation de l’UE 7 Plan annuel du cours 13 Partie 1. Le contrôle de gestion, outil de modélisation 15 Chapitre 1. Contrôle de gestion et comptabilité de gestion...............................15 Section 1. La comptabilité de gestion..................................................................15 Section 2. Le contrôle de gestion. ........................................................................29 Chapitre 2. La méthode de calcul du coût complet traditionnelle.....................47 Section 1. Les étapes de calcul du coût complet................................................47 Section 2. Le traitement des charges indirectes..................................................50 Section 3. Les différents types de coûts..............................................................54 Section 4. Approfondissements...........................................................................60 Section 5. L’imputation rationnelle des charges fixes..........................................69 Annexes 75 Exercices autocorrigés 80 Index 111 Devoir 1 115 Document de travail réservé aux élèves de l’Intec – Toute reproduction sans autorisation est interdite 201211TDPA0113 7 UE 121 • Contrôle de gestion Présentation de l’UE Bienvenue dans le cours de l’UE 121 – Contrôle de gestion de l’Intec ! I. Le programme de Contrôle de gestion en DGC Le cours de Contrôle de gestion de l’Intec correspond au programme de l’UE n° 11 du nouveau DCG tel qu’énoncé dans le BO n° 11 du 18 mars 2010 (cf. programme ci-après). Il s’agit donc d’un cours pour lequel le programme officiel prévoit 210 heures d’enseignement et équivalant à 18 ECTS (crédits européens d’enseignement). Sens et portée de l’étude Notions et contenus 1. Positionnement du contrôle de gestion et identification du métier (10 heures) Le contrôle de gestion peut se définir comme un processus d’aide à la décision dans une organisation, permettant une intervention avant, pendant et après l’action. Il doit être positionné par rapport au contrôle stratégique, sachant que le programme porte fondamentalement sur le contrôle opérationnel. Il convient alors d’aborder le pilotage de l’organisation, non seulement dans une approche fonctionnelle, mais aussi dans une approche globale. Le contrôle de gestion : définitions, rôle et place par rapport aux autres domaines disciplinaires et aux autres formes de contrôle Les missions du contrôle de gestion : contrôle pour qui ? pour quoi ? par qui ? à partir de quoi ? Le positionnement du contrôle de gestion dans l’organisation Le rôle du contrôle de gestion dans la communication et l’animation d’une organisation 2. Contrôle de gestion et modélisation d’une organisation (45 heures) 2.1 Contrôle de gestion et théorie des organisations Montrer la contingence du contrôle de gestion puis l’élargissement de son champ d’application en corollaire de l’évolution des théories des organisations et des configurations organisationnelles. Les impacts des différentes écoles de pensée sur l’objet et le champ du contrôle de gestion Les représentations du fonctionnement de l’organisation (fonctions, processus, activités, matrices) et leur prise en compte par le contrôle de gestion 2.2 La construction des modèles de coûts Présenter les modèles de calculs des coûts comme une représentation (au sens de construction d’image) de l’entité étudiée. Mise en perspective par rapport au contexte : industrie ou prestations de services ; activités marchandes ou non marchandes Les coûts comme systèmes de représentation des consommations de ressources 2.3 Le processus de production des informations nécessaires à la mise en œuvre du contrôle Saisir les principales caractéristiques d’élaboration et de diffusion des informations produites par la comptabilité financière afin de pouvoir les prendre en compte de façon pertinente en contrôle de gestion. Les sources d’informations comptables Les modalités de traitement et de présentation comptables des données 2.4 La prise en compte de données aléatoires Intégrer dans les modèles de contrôle de gestion des données soumises à des aléas. Variable aléatoire : fonction de répartition et espérance mathématique (variable discrète et variable continue) Caractéristiques et modalités d’application des lois suivantes : binomiale, de Poisson, normale Estimation ponctuelle et par intervalle de confiance d’une fréquence, d’une moyenne 2.5 Contrôle de gestion et performance économique Identifier des critères de décision et de pilotage des organisations (marchandes et non marchandes). La performance économique : définition, critères, Moyens Document de travail réservé aux élèves de l’Intec – Toute reproduction sans autorisation est interdite 8 Contrôle de gestion • Série 1 Sens et portée de l’étude Notions et contenus 3. La mise en œuvre du contrôle de gestion dans des contextes stabilisés (90 heures) 3.1 Les caractéristiques des processus opérationnels stables et récurrents Expliciter le pilotage d’une organisation structurée en émettant l’hypothèse que les processus opérationnels peuvent être considérés comme stables et récurrents. Les outils de gestion sont reliés à diverses utilisations : aider la prise de décision, évaluer les conditions d’exploitation, définir la tarification, mettre sous tension l’entité locale, animer la structure. Régularité des processus et standardisation des produits et/‌ ou des services Caractéristiques du processus de production (flux poussés, flux tirés) 3.2 La détermination des coûts comme réponse à différents problèmes de gestion Expliciter le pilotage d’une organisation structurée en émettant l’hypothèse que les processus opérationnels peuvent être considérés comme stables et récurrents. Les outils de gestion sont reliés à diverses utilisations : aider la prise de décision, évaluer les conditions d’exploitation, définir la tarification, mettre sous tension l’entité locale, animer la structure. Coûts préétablis, coûts constatés Coûts de structure et coûts liés à l’activité pour la simulation et pour l’évaluation du risque d’exploitation Coûts spécifiques pour l’aide à la décision (abandon de produit, faire ou faire faire), pour l’évaluation de la profitabilité des produits, pour la mesure de performance économique des unités de production Coûts marginaux et différentiels pour l’aide à la décision (commande supplémentaire, utilisation optimale des capacités) Coûts complets calculés à partir du modèle des centres d’analyse pour évaluer l’évolution des conditions d’exploitation Prise en compte du niveau d’activité : l’imputation rationnelle des charges de structure Impacts des changements de prix sur les coûts 3.3 La structuration de l’organisation en centres de responsabilité Piloter l’organisation par les budgets sur la base d’un découpage fonctionnel de cette organisation Approche fonctionnelle de l’organisation et les différents types de centres de responsabilité Hiérarchie et délégation des pouvoirs, délégation de ressources et contrôle de l’utilisation de ces ressources Prix de cession interne 3.4 Les outils et procédures de la gestion budgétaire La gestion budgétaire est un mode de gestion à court terme qui englobe tous les aspects de l’activité de l’organisation qui comprend une période de budgétisation puis une période de contrôle budgétaire. Démarches et pratiques budgétaires Rôles des budgets dans l’organisation et rôle au regard de la stratégie adoptée Rôles, modalités, pratiques du reporting Rôles et place des différents acteurs : gestion par exception, motivation, direction par objectifs, évaluation des performances individuelles et collectives La négociation d’objectifs au sein de l’organisation : communication descendante et communication ascendante La budgétisation correspond à la construction d’ensembles cohérents de prévisions chiffrées. Les budgets constituent un mode de mise sous tension d’une organisation et ils permettent d’assurer une bonne maîtrise des délégations au niveau des entités locales lorsque le cadre global de la planification demeure pertinent. Les outils de construction de budgets dans les domaines : • commerciaux : segmentation de marchés, prévisions des ventes, politique de prix • productifs : optimisation, goulot d’étranglement, ordonnancement, planification des besoins en composants • des approvisionnements : modèles uploads/Management/ collection-dcg-intec-2013-2014-didier-lecle-re-marc-riquin-olivier-vidal-ue-121-controle-de-gestion-serie-1-cnam-intec-2013-pdf.pdf