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École nationale de commerce et de gestion –Settat- Master en sciences et techni

École nationale de commerce et de gestion –Settat- Master en sciences et techniques comptables et financières Année universitaire : - Elaboré par : - Sous la supervision de Mr PHD WAHABI o Safae EL KAISSI o Karima BENZEKRI o Soukaina DAHRAOUI o Fatimezzahra OMRANI o Fatime Ezzahra HJOUJI o Sanae HAQQI o Anis SODAIGUI PARTIE 5 : SUIVI ET CONTRÔLE STRATEGIQUE 1 Sommaire INTRODUCTION..........................................................................2 Chapitre 9 : Evaluation et contrôle.............................................3 9.1 L’évaluation stratégique............................................................................5 9.1.1 Définition de l’évaluation stratégique..................................................5 9.1.2 L’importance de l’évaluation stratégique............................................5 9.2 Le contrôle stratégique :............................................................................6 9.2.1 Définition du contrôle stratégique.......................................................6 9.2.2 Niveaux du contrôle.............................................................................7 9.2.3 Les dimensions de contrôle stratégique..............................................8 9.2.4 T ype de contrôle..................................................................................9 9.2.5 Critères d’évaluation.........................................................................10 9.3 Processus de contrôle stratégique...........................................................12 9.3.1 Déterminer ce qu’il faut contrôler :...................................................12 9.3.2 Définir des normes de contrôle :.......................................................12 9.3.3 Mesurer la performance :..................................................................13 9.3.4 Comparer le rendement aux normes :...............................................13 9.3.5 Déterminer les raisons des écarts ;...................................................13 9.3.6 Prendre des mesures correctives ;.....................................................13 Chapitre 10 : Méthodes de contrôle stratégique et ses impacts ................................................................................................15 10.1 Mesure de la performance.......................................................................16 10.2 Construction du T ableau de bord.............................................................16 10.3 LAMETHODE HOSHIN KANRI « MATRICE EN X»........................................18 10.4 La mise en place d’un contrôle de gestion...............................................19 10.5 Méthode de planification de contingence................................................21 10.6 La méthode ABC......................................................................................22 10.7 Audit stratégique.....................................................................................22 10.8 L’impact du suivi et contrôle sur une stratégie d’une entreprise.............26 Conclusion...............................................................................28 2 INTRODUCTION Les responsables de l’organisation ont fixés des objectifs stratégiques avant de prendre des décisions pour les atteindre. Celles-ci sont-elles correctement appliquées sur le terrain ? Pas sûr. Un contrôle s’impose. C’est en quelque sorte la dernière étape du processus de management. Mais se limite-t-il à s’assurer de la bonne adéquation entre des décisions et leur mise œuvre ? Et si ces décisions n’avaient pas été les mieux adaptées à la situation ? En fait, le contrôle stratégique est une démarche bien plus complexe qu’une simple vérification… Le contrôle stratégique est en fait un pilotage. Et que fait un pilote ? Il s’assure en permanence qu’il suit bien le cap fixé tout en s’adaptant aux aléas extérieurs. La première problématique est de savoir si les résultats des actions menées permettront d’atteindre les objectifs préalablement définis. Pour cela, il faut suivre quelques indicateurs pertinents. Ceux-ci sont parfois créés pour l’occasion mais le plus souvent il s’agit de critères d’évaluation « classiques » (nombre d’adhérents, chiffre d’affaires, etc.). Le cas échéant, une deuxième problématique est de comprendre pourquoi les résultats ne sont pas conformes aux attentes puis une troisième consiste à mettre en place des mesures correctrices. Donc le contrôle stratégique Il a pour objet d’orienter la stratégie de l’entreprise. L’entreprise étant considérée comme un agent de création de valeur, le contrôle stratégique vise à maximiser la valeur pour l’ensemble des parties prenantes. 3 4 Chapitre 9 : Evaluation et contrôle OBJECTIF DU CHAPITRE 9 Définir l’évaluation et contrôle stratégique Déterminer ses niveaux et ses critères Elaborer un processus de contrôle 5 T out au long de la mise en œuvre des décisions stratégiques, la fonction de pilotage doit prendre en compte le niveau de réalisation des objectifs, ce qui suppose le choix de critères d'évaluation. En effet, l'environnement de l'organisation est particulièrement instable. Cette instabilité est due à des mutations technologiques, au changement climatique, à l'émergence de nouveaux concurrents, aux évolutions de la situation économique ou financière… qui vont se révéler être de nombreuses sources des opportunités et des contraintes. Ces changements vont entraîner la nécessité d'un contrôle des résultats obtenus par l'organisation dont cette analyse des résultats obtenus conduit à engager les adaptations nécessaires en termes d'objectifs et de moyens à mettre en œuvre. Le contrôle stratégique peut aboutir à un maintien ou à une redéfinition de la stratégie de l'organisation. 6 9.1 L’évaluation stratégique 9.1.1 Définition de l’évaluation stratégique L’évaluation stratégique est l’étape finale du management stratégique ainsi elle est définie comme le processus de détermination de l'efficacité d'une stratégie donnée dans la réalisation des objectifs de l'organisation et elle permet de prendre des mesures correctives là où c'est nécessaires. Dont les activités clés d’évaluation de la stratégie sont les suivantes : évaluation des facteurs internes et externes, qui sont à l'origine des stratégies actuelles, la mesure des performances, et la prise des actions correctives. Donc elle permet d’effectuer la tâche cruciale de maintenir l'organisation sur la bonne voie. 9.1.2 L’importance de l’évaluation stratégique L'évaluation d’une stratégie est aussi importante que la formulation de la stratégie car elle constitue une étape essentielle dans le processus d’orientation d’une entreprise. Elle fournit des méthodes objectives qui visent à tester l’efficacité d’une stratégie. Plusieurs auteurs et praticiens ont considéré l’évaluation comme une démarche stratégique qui constitue un contrôle qui permet de vérifier des résultats qui doivent être plus adéquates possible à ceux qui sont planifiés, et de déterminer si les décisions correspondent aux exigences de la stratégie prévue. 7 9.2 Le contrôle stratégique : 9.2.1 Définition du contrôle stratégique Le contrôle stratégique est la phase finale du processus de mangement stratégique, il consiste à déterminer les éventuels écarts entre les objectifs et les réalisations et entreprendre, si nécessaire, des actions correctives. Schéma 9.1 : Le contrôle stratégique Le contrôle stratégique est un contrôle dynamique, en effet, il est nécessaire de vérifier régulièrement que les hypothèses de base sur lesquelles reposaient les orientations stratégiques restent vérifiées. De ce fait, le choix de la stratégie influe considérablement sur le choix des contrôles. Evaluation La démarche stratégique nécessite un contrôle qui s’appuie sur des critères d’évaluation quantitatifs et qualitatifs. Ces critères varient avec le type d’organisation. Par exemple : - critère quantitatif : part de marché, chiffre d’affaires, résultat… - critère qualitatif : satisfaction des clients, notoriété de l’entreprise… Détermination des écarts Il s’agit des écarts entre les orientations déterminées préalablement et la situation de l’entreprise. Actions correctives 8 Les actions correctrices sont l’ensemble des actions permettant à l’entité de remédier aux écarts entre les objectifs et les résultats. Le contrôle stratégique peut aboutir à un maintien ou une redéfinition de la stratégie de l’organisation. Les actions correctrices peuvent porter sur plusieurs niveaux : o au niveau stratégique : Les objectifs stratégiques ont peut-être été mal définis ou les décisions mal conçues. o au niveau opérationnel : L’écart peut provenir d’une mauvaise traduction des objectifs stratégiques en objectifs opérationnels ou d’une mauvaise conception des plans d’action. Le contrôle stratégique se concentre sur deux questions fondamentales qui sont : o La stratégie définie et celle qui est mise en œuvre comme prévu, o Les résultats obtenus par la stratégie sont ceux qui sont prévus par le processus d’évaluation stratégique. 9.2.2 Niveaux du contrôle Il existe trois principaux niveaux de contrôle : contrôle stratégique, contrôle tactique et le contrôle opérationnel. L e c o n t r ô l e s t r a t é g i q u e L e c o n t r ô l e t a c t i q u e L e c o n t r ô l e o p é r a t i o n n e l 9 Schéma 9.2 : Les niveaux de contrôle 9.2.3 Les dimensions de contrôle stratégique Le contrôle stratégique repose sur cinq dimensions critiques présentes comme suit : Mode de développement Nombre et diversité des métiers Nombre et diversité des contextes géographique Contexte stratégique Environnement concurrentiel Horizon temporel du groupe Objet du contrôle Variable stratégique Risque tolérés/ encouragés Contexte organisationnel Forme dominante de coordination T aille et rôle du sommet stratégique / unités Mode de gouvernement du sommet stratégique Organisation capitalistique du groupe Dispositifs et instruments de gestion Systèmes de planification stratégique Processus de suivi et contrôle Organisation des systèmes d’information Pratiques d’incitation et de 10 Schéma 9.2.3 Les dimensions de contrôle stratégique Ce modèle repose sur 5 dimensions critiques. La dimension centrale se compose des objets du contrôle par lesquels les dirigeants orientent sur la durée les comportements des acteurs : il s’agit de la définition des variables stratégiques selon les formes de développement et de l'organisation de la prise de risque. Deux de ces dimensions portent sur des choix et des actions qui concernent les relations que le groupe entretient avec son environnement externe : - Le contexte stratégique définit largement les événements que doivent intégrer les dispositifs de contrôle pour s'assurer de la pertinence de la stratégie mise en œuvre sur la durée ; - Le mode de développement enracine l’action du groupe dans son environnement et, ce faisant, influence les systèmes de contrôle qu’il est pertinent de mettre en place. Les deux autres dimensions portent sur l’environnement interne :  Le contexte organisationnel, en définissant les relations de délégation entre niveaux hiérarchiques, influence les modalités de management tant des processus stratégiques que de contrôle ;  Enfin, les dispositifs et instruments de gestion, en tant que technologie gestionnaire, façonnent les représentations et influencent les actions, notamment stratégiques, des acteurs. 9.2.4 T ype de contrôle On distingue trois types du contrôle que chacun de ces trois contrôles sont employés pour la synergie. a. Contrôles de comportement Il doit être approprié quand les résultats de uploads/Management/ suivi-et-controle.pdf