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En collaboration avec le Centre National d’Enseignement à Distance Institut de

En collaboration avec le Centre National d’Enseignement à Distance Institut de Lyon W1211-F2/4 Marc RIQUIN Olivier VIDAL UE 121 ª CONTRÔLE DE GESTION Le CoNtrÔLe de GestioN, oUtiL de déCisioN Année 2013-2014 Ce fascicule comprend : La série 2 Le devoir 2 à envoyer à la correction Le devoir 3 à envoyer à la correction Document de travail réservé aux élèves de l’Intec – Toute reproduction sans autorisation est interdite 2 Contrôle de gestion • Série 2 Les auteurs : Marc RIQUIN : Agrégé d’économie et de gestion. Olivier VIDAL : Maître de conférences en sciences de gestion. L’ensemble des contenus (textes, images, données, dessins, graphiques, etc.) de ce fascicule est la propriété exclusive de l’INTEC-CNAM. En vertu de l’art. L. 122‑4 du Code de la propriété intellectuelle, la repro- duction ou représentation intégrale ou partielle de ces contenus, sans auto- risation expresse et préalable de l’INTEC-CNAM, est illicite. Le Code de la propriété intellectuelle n’autorise que « les copies ou reproductions stricte- ment réservées à l’usage privé du copiste et non destinées à une utilisation collective » (art. L. 122‑5). • • • www.cnamintec.fr • • • Document de travail réservé aux élèves de l’Intec – Toute reproduction sans autorisation est interdite 201211TDPA0213 3 UE 121 • Contrôle de gestion • • • OBJECTIFS • • • • Savoir choisir un coût en réponse à un problème de gestion. • Connaître les avantages et limites de chaque méthode de calcul de coûts. • Connaître la méthodologie de mise en œuvre de la méthode à base d’activités. • Savoir calculer un coût complet avec la méthode des coûts par activité. • Savoir expliquer la notion de subventionnement croisé. • Savoir définir le management à base d’activités (ABM). • Savoir appréhender (calcul et interprétation) le risque : seuil de rentabilité, marge de sécurité, levier opérationnel. • Savoir prendre en compte les données aléatoires. • Savoir calculer un coût marginal, un optimum économique et un optimum technique. • Savoir calculer et interpréter une marge sur coûts variables et une marge sur coût spécifique. Document de travail réservé aux élèves de l’Intec – Toute reproduction sans autorisation est interdite 201211TDPA0213 5 UE 121 • Contrôle de gestion Table des matières Partie 2. Le contrôle de gestion, outil de décision 7 Chapitre 1. La méthode ABC...................................................................................8 Section 1. Pilotage et coûts complets. ...................................................................8 Section 2. Les difficultés de répartition des charges indirectes.............................9 Section 3. Une nouvelle approche : la méthode ABC..........................................15 Section 4. Mise en œuvre de la méthode ABC. ....................................................18 Section 5. Appréciation critique...........................................................................20 Chapitre 2. Les coûts partiels................................................................................20 Section 1. Coût variable, coût spécifique et coût marginal. .................................21 Section 2. Le modèle coût-volume-profit. ............................................................38 Annexes 73 Exercices autocorrigés 79 Index 109 Devoir 2 111 Devoir 3 119 Document de travail réservé aux élèves de l’Intec – Toute reproduction sans autorisation est interdite 201211TDPA0213 7 partie Lien avec le référentiel 1.1. Coûts complets par la méthode ABC 3.2 2.1.A. Coût variable 3.2 2.1.B. Coût spécifique 3.2 2.1.C. Coût marginal 3.2 2.2.A, B & C. Modèle coût-volume-profit 3.2 2.2.D. Variables aléatoires 2.4 La série 1 du cours a montré que le contrôle de gestion a deux objectifs principaux : • inciter les subordonnés à atteindre les objectifs fixés par la direction (cohérence des buts) ; • vérifier que les objectifs sont atteints. Pour atteindre ces objectifs, le contrôle de gestion s’appuie sur la comptabilité de gestion qui est définie comme un outil d’aide à la décision. Plus précisément, la comptabilité de gestion est un système d’informations, essentiellement quantitatif (exprimé en valeur monétaire) qui décompose et analyse les coûts (on a longtemps parlé de « comptabilité analytique »). La comptabilité de gestion est un outil d’aide à la décision utile aussi bien pour le pilotage stra- tégique (fixation d’un prix de vente, abandon ou maintien d’une activité, intégration des attentes des clients, évaluation des coûts des différents éléments de la chaîne de valeur, étude du risque, etc.) que pour le pilotage opérationnel (mesure de quantités, de délais, de coûts, de rende- ments, de performance, fixation d’objectifs, influence sur les comportements de ceux qui sont en charge des coûts et de la valeur créée, etc.). D’un point de vue calculatoire, le problème est de déterminer les charges à inclure dans les coûts (un coût est une somme de charges). La typologie proposée par le PCG 1982 (schéma présenté en introduction de la série 1) conduit à différencier, en fonction du contenu, deux types de coûts : • les coûts complets : cette série se focalise sur la méthode des coûts à base d’activité, la méthode classique des centres d’analyse ayant été présentée en série 1 ; • les coûts partiels qui ne prennent en considération que la partie jugée pertinente des charges. Cette série présente la méthode du coût variable et son prolongement, la méthode du coût spécifique, ainsi que la méthode du coût marginal. La série 1 du cours a présenté les outils traditionnels de la comptabilité de gestion et du calcul des coûts complets. La série 2 du cours développe cette présentation en décrivant dans un premier temps des méthodes de calcul de coût complet alternatives et/ou plus récentes (méthode dite ABC et coût cible), et dans un deuxième temps, des méthodes de calcul de coûts partiels généralement plus simples à mettre en œuvre et plus adaptées à la prise de décisions opérationnelles (court terme). Il faut rappeler que la comptabilité de gestion n’étant pas normalisée, il n’est pas anormal (même si cela peut sembler déroutant à premier abord) de voir cohabiter plusieurs méthodes d’analyse et de calcul des coûts. Le choix d’une méthode est contingent à l’organisation, aux objectifs et aux besoins du décideur. Autrement dit, chaque méthode a ses qualités et ses défauts, et la pertinence d’une méthode doit être évaluée au regard des contraintes et des enjeux liés au problème de gestion à résoudre. Cette série présente également l’étude du risque dans le cadre du modèle coût-volume-profit, et par la prise en compte de données aléatoires. 2 Le contrôle de gestion, outil de décision Document de travail réservé aux élèves de l’Intec – Toute reproduction sans autorisation est interdite 8 Contrôle de gestion • Série 2 Chapitre 1. La méthode ABC Dans le cadre de cette unité d’enseignement, deux méthodes de calcul d’un coût complet sont à connaître : la méthode des centres d’analyse ou des sections homogènes (présentée en série 1) et la méthode des coûts à base d’activités (ou « ABC » présentée ci-après dans la section 1). Après avoir précisé le rôle des coûts complets, cette partie expose les raisons du développe- ment de la méthode ABC, puis en présente la méthode. Section 1. Pilotage et coûts complets Selon le PCG 1982, le coût complet est « constitué par la totalité des charges qui peuvent lui être rapportées ». Il conduit à la détermination d’un coût de revient. En termes d’aide à la décision, les applications du coût complet sont essentiellement le domaine du pilotage stratégique à long terme : • Faut-il lancer tel produit nouveau ? La décision s’appuie sur le coût de revient prévisionnel. • Comment fixer le prix de vente ? Sur les marchés où la concurrence est faible, le coût de revient permet de fixer un prix de vente. Sur les marchés où la concurrence est importante, le prix de vente est imposé par le marché et le coût de revient devient un coût cible à ne pas dépasser. • Comment gérer le portefeuille d’activités et de produits ? La comparaison des résultats analy- tiques permet de faire des choix. • Faut-il abandonner un produit non rentable ? Une telle décision est difficile à prendre. Si à court terme, le coût complet n’est pas suffisant pour prendre une telle décision (cf. les méthodes de coûts partiels présentées au chapitre 2), il n’en demeure pas moins qu’un produit non ren- table ne peut durablement être conservé. À long terme, c’est le coût de revient complet qui doit guider le dirigeant, même si à court terme, l’abandon d’un produit peut être retardé si la marge sur coût partiel est positive. • […] Pour être exploitables dans le cadre de la gestion à court terme (comparaisons de coûts), le coût complet ne doit pas subir l’influence des variations d’activité (cf. l’imputation rationnelle des charges fixes présentée en série 1). Par ailleurs, au-delà de leur rôle d’aide à la décision, les coûts complets sont également utilisés en comptabilité financière comme base d’évaluation de certains éléments du bilan : • stocks (article 321‑2 du PCG sur le coût d’acquisition) ; • productions immobilisées (article 321‑3 du PCG sur le coût de production ; article 333‑1 du PCG sur l’incorporation des charges financières ; article 321‑3 du PCG sur la quote-part de charges correspondant à la sous-activité). Techniquement, la détermination d’un coût complet pose un problème fondamental : comment attribuer les charges indirectes (qui, par définition, concernent plusieurs produits ou services) à un produit ou service (objet de coût) ? C’est l’analyse, la décomposition et la répartition de ces charges uploads/Management/ collection-dcg-intec-2013-2014-marc-riquin-olivier-vidal-ue-121-controle-de-gestion-serie-2.pdf