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1 Olivier Pasquier Comment résoudre les problèmes complexes ? Design de solutio

1 Olivier Pasquier Comment résoudre les problèmes complexes ? Design de solution pour ré-organiser les stratégies d’entreprise 2 Ebook - Comment résoudre des problèmes complexes ? TAF • Illustration, notamment arbre à hypothèse, méthode complète o Illustration, reprendre cas d’usage o Illustration problème complexe • Exemple quantitatif d’analyse de données o A permis de trouver d’autres solutions  Priorité de clients  Exemple de catalogue de produits  Focus mkg digital  Changement de KPIs dans une équipe commerciale  Usage du logiciel Plan Complexité ? l’activité principale du dirigeant Charles dirige l’entreprise N. qu’il a créé il y a cinq ans. Elle édite un logiciel SaaS, à destination de la fonction achat qui est tout à fait bien développé. Son entreprise a réussi à se développer avec deux grands comptes gagnés et une vingtaine de PME utilisatrices de l’outil. Fort de sa réussite, il a levé des fonds pour développer l’internationalisation des ventes, notamment avec une filiale américaine près de New York, avec 3 personnes. Mais au bout d’un an, les ventes stagnent en France, les premiers utilisateurs américains n’ont pas transformés le test en achat, les perspectives ne sont pas très optimistes. Pour gagner des clients américains, il faudrait de nouvelles fonctionnalités. Mais l’équipe de développement informatique de l’entreprise est concentrée sur la maintenance des gros clients français. De plus, un concurrent vient de lancer une nouvelle fonctionnalité très bien accueillie par les clients et Xavier doit proposer quelque chose pour contrer ce concurrent. Les investisseurs réclament en parallèle des signes positifs de gains de chiffre d’affaires rapidement. La trésorerie de l’entreprise est en baisse inquiétante. On pourrait imaginer concentrer le développement informatique sur les besoins des prospects américains, mais on risque de décevoir les clients français. Investir plus sur le développement logiciel ou sur le commercial fait baisser le niveau de trésorerie à court terme. Charles est dans un réseau de complexité. Beaucoup d’actions sont possibles, mais elles ont chacune des conséquences les unes sur les autres. Il peut réfléchir longuement sur les causes de la situation en place, mais cette réflexion ne donne aucune idée précise sur la conduite à tenir. Un réseau de complexité, c’est le résultat de notre réflexion. En creusant un problème, nous pouvons analyser les causes du problème à résoudre. Mais ces causes sont toujours multiples. De plus elles sont liées, chacune est la cause ou la conséquence de 3 l’autre. Les sociologues qualifient d’analyse systémique, cette analyse globale d’un système par tous les échanges qu’une partie du problème réalise avec les autres. Comment agir dans ce réseau de complexité ? Quelle méthode choisir pour analyser la situation ? Quelles décisions Charles doit prendre pour réussir le lancement commercial aux Etats-Unis sans risquer de perdre les clients en France, conserver un niveau de trésorerie nécessaire et montrer des signes de croissance ? Sophie est directrice marketing de l’entreprise W., vendant des produits pour la recherche en biologie. Arrivée dans l’entreprise pour redynamiser les ventes, elle doit décider d’une nouvelle stratégie. Les fondateurs ont de nombreuses questions : faut-il changer le prix du produit, faut-il créer une offre premium, faut-il créer un site marchand, comment créer les conditions de la fidélisation des clients ? Sophie a évidemment peu de ressources et une obligation d’obtenir des résultats. Quand elle a exposé ses premières idées, elle s’est rendu compte que le directeur technique est plutôt conservateur et pensait évidemment que seul un meilleur produit pourrait mieux convaincre les clients, le directeur commercial, lui était prêt à vendre tout produit à ses clients, indépendamment d’une stratégie d’entreprise. Le DAF utilisait ses feuilles Microsoft Excel pour tout calcul, qui empêchait de produire des indicateurs de performance nouveaux. De plus, dans un environnement très technique, on lui demande en permanence de justifier ses opinions par des certitudes quantifiées. « Si on fait un site marchand, combien va-t-il nous rapporter en un an ? » Sophie doit trouver des solutions rapidement pour renouveler l’offre, créer une stratégie digitale, convaincre les fondateurs de changement, tout en conservant une stratégie cohérente. Elle est face à une complexité : réorganiser la stratégie, convaincre les fondateurs, gérer l’incertitude de ses projets. Xavier est le directeur commercial d’une PME industrielle vendant et distribuant des petits équipements industriels dans les énergies renouvelables. Il est à la tête d’une équipe de 3 commerciaux terrains, de 2 téléconseillers et d’une administratrice des ventes. Les objectifs commerciaux ne sont pas du tout atteints. Il réalise donc une revue stratégique et fait un bilan : le produit est bien reçu mais les nouveaux prospects ne sont pas satisfaits. Ces nouveaux prospects cherchent quelque chose de neuf. En parallèle, il fait un point sur le suivi des clients et de nombreuses difficultés émergent de l’équipe commerciale : l’équipe terrain insiste sur le fait que les téléconseillers ne passent pas les infos, les téléconseillers se plaignent de devoir rattraper les erreurs supposées des devis faits par les commerciaux. De plus le responsable marketing indique que les leads qu’il crée sur les salons ou à travers le site web ne sont pas travaillés par l’équipe commerciale. Le CRM qui a été mis en place est très mal renseigné et l’équipe ne s’en sert pas. L’exploitation d’un CRM était supposée faciliter l’échange d’information et la transparence des échanges d’information clients, mais pour Xavier, le CRM est surtout une source de plainte et de contrainte supplémentaire. Xavier n’a ni budget, ni temps à consacrer à des formations ou des réunions d’accompagnement au changement. Comment faire agir cette équipe de meilleure façon, comment leur faire trouver de la valeur dans l’utilisation d’un CRM, comment résoudre les difficultés de cette équipe commerciale ? L’activité principale du dirigeant est la résolution de problématique complexe. 4 Quelles sont les sources de complexité ? La vie d’une entreprise est jalonnée de problème complexe, c’est-à-dire de questions dont aucune solution simple n’est disponible intuitivement. Par exemple, un directeur commercial voudrait que les ventes de son nouveau produit décollent. Mais pour cela il faut changer un paramètre : investir dans de nouvelles actions marketing, trouver de nouveaux canaux de distribution, renouveler l’équipe commerciale. Toutes ces actions consomment du temps et de l’argent, il faut donc savoir si elles seront rentables. Mais cette rentabilité dépend elle-même de facteurs complexes. « Si je change mon prix pour améliorer mon offre, dans quelle mesure vais-je augmenter les volumes de vente ?» De plus, les facteurs sont tous interdépendants. « Le prix de mon offre agit sur mon futur chiffre d’affaire qui agit sur ma capacité d’investissement d’aujourd’hui. », « si je lance mon offre sur un nouveau segment, quelle sera la rapidité de conquête de ce segment, ce qui indiquera mon espérance de chiffre d’affaires et la validité de mon investissement. Et j’ai besoin de préciser cette rentabilité pour convaincre mon actionnaire de cet investissement ». Les réseaux de complexité Un problème devient complexe lorsqu’on explore ses causes et ses conséquences possibles dans le détail. Chaque point de réflexion possède des causes multiples et des conséquences très diverses. Si on pose tous ces facteurs sur la table, on dessine alors une matrice de facteur ou tout agit sur tout et aucun plan clair n’est possible. L’incertitude La deuxième dimension de la complexité, c’est l’incertitude des hypothèses. L’incertitude dans le temps et dans la valeur des conséquences de ces hypothèses : est-ce que je suis certain du chiffre d’affaires de l’année prochaine, des couts cachés induits par mes décisions ? Sophie doit lancer un site d’e-commerce, elle peut trouver des devis pour le cout de sa fabrication, mais quelle est l’espérance de chiffre d’affaire qu’elle peut présenter à son dirigeant ? A quel moment ce site rapportera plus que ce qu’il a couté ? Répondre à cette question, c’est se lancer dans des hypothèses pleines d’incertitude. Comme le réseau de causes et de conséquences est très étendu, l’incertitude est très forte à chaque nœud du réseau de complexité. Toute projection sur l’avenir est porteuse d’incertitude, qui ajoute de la complexité. Les inférences sociales La troisième dimension de complexité, c’est la dimension humaine. 5 Notre cerveau est capable de faire des belles abstractions. « J’ai croisé trois irlandais roux, donc tous les irlandais sont roux ». Face à la complexité, notre cerveau créé des raccourcis pour pouvoir penser et agir. De plus, nous créons des modèles de pensée pour raccourcir le monde et ne pas remettre en cause tous les détails en permanence. Ce sont les modèles mentaux. « Notre société est leader sur son marché », « Notre croissance doit être à deux chiffres ». On entend souvent des injonctions qui sont comme des slogans, amenés pour galvaniser les troupes, mais qui ne sont pas toujours appuyés sur des chiffres. Répétés souvent, ces slogans deviennent des modèles mentaux qui nous servent à construire notre vision du monde. La difficulté est que ces modèles mentaux deviennent vite fixes dans un monde qui évolue. Parfois ils ne sont plus adaptés. Les remettre en cause est une tâche difficile, qui ajoute à la difficulté d’appréhender la complexité. Et uploads/Management/ comment-resoudre-les-problemes-complexes-ebook.pdf