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HAL Id: hal-03220827 https://hal.archives-ouvertes.fr/hal-03220827 Submitted on 7 May 2021 HAL is a multi-disciplinary open access archive for the deposit and dissemination of sci- entific research documents, whether they are pub- lished or not. The documents may come from teaching and research institutions in France or abroad, or from public or private research centers. L’archive ouverte pluridisciplinaire HAL, est destinée au dépôt et à la diffusion de documents scientifiques de niveau recherche, publiés ou non, émanant des établissements d’enseignement et de recherche français ou étrangers, des laboratoires publics ou privés. Les méta-organisations peuvent-elles soutenir la créativité des organisations culturelles et créatives ? Lola Duprat, Christophe Baret, Ariel Mendez To cite this version: Lola Duprat, Christophe Baret, Ariel Mendez. Les méta-organisations peuvent-elles soutenir la créa- tivité des organisations culturelles et créatives ?. XXIXe Conférence Internationale de Management Stratégique, Jun 2020, Online, France. hal-03220827 XXIXe Conférence Internationale de Management Stratégique 1 Online, 3-5 juin 2020 Les méta-organisations peuvent-elles soutenir la créativité des organisations culturelles et créatives ? Duprat, Lola LEST-CNRS, Aix-Marseille Université lola.duprat@univ-amu.fr Baret, Christophe LEST-CNRS, Aix-Marseille Université christophe.baret@univ-amu.fr Mendez, Ariel LEST-CNRS, Aix-Marseille Université ariel.mendez@univ-amu.fr Résumé : Dans cet article, nous analysons comment les méta-organisations peuvent être de nature à favoriser la créativité d’organisations culturelles et créatives. Grâce à l’étude d’une friche culturelle, nous montrons par le biais de trois propositions de recherche – portant sur les questions de ressources, d’autonomie et de réputation – que les méta-organisations sont un organizing adéquat pour les organisations créatives et culturelles. La méta-organisation assure à la fois un apport de ressources vitales à la production créative, l’autonomie nécessaire pour que la créativité puisse s’exprimer et un gain en légitimité pour ses membres par le biais de sa réputation créative. L’étude de cas réalisée met en outre en évidence que la dimension stratégique de la méta-organisation via le projet collectif et l’identité partagée joue un rôle bien plus important que la dimension organisationnelle via la gouvernance et les règles, pour en assurer la pérennité. Mots-clés : méta-organisation, organisations culturelles et créatives, créativité, organizing. XXIXe Conférence Internationale de Management Stratégique 2 Online, 3-5 juin 2020 Les méta-organisations peuvent-elles soutenir la créativité des organisations culturelles et créatives ? INTRODUCTION Les méta-organisations sont structurellement faibles mais aux effets sociaux puissants (Ahrne & Brunsson, 2008). Créées volontairement par des organisations qui souhaitent se coordonner et coopérer, les méta-organisations sont très dépendantes de leurs membres qui peuvent les quitter librement (Ahrne & Brunsson, 2005). La coopération suppose la constitution d’une identité commune et de buts communs sans toutefois menacer l’autonomie et l’identité de ses membres (Dumez, 2008), de même que l’établissement de règles, optionnelles et non contraignantes pour les membres, qui harmonisent les pratiques (Ahrne & Brunsson, 2008). Considérées comme des organisations incomplètes (Ahrne & Brunsson, 2010a), les méta-organisations reposent donc sur un jeu d’équilibres de gouvernance, de standards et d’identité commune. Dans cet article nous proposons d’aller plus loin dans la mise en évidence et l’analyse de ces équilibres, constitutifs des caractéristiques des méta- organisations. Comment se manifeste ce jeu d’équilibres et comment les caractéristiques des méta-organisations participent-elles à la production d’effets sociaux ? La question est notamment de savoir si, malgré leur incomplétude, les méta-organisations disposent d’un organizing (d’une capacité d’organisation structurante) leur permettant de répondre plus efficacement que des formes organisationnelles classiques à certains enjeux économiques et sociaux. Nous considérons que les organisations culturelles et créatives (OC) de petite et moyenne taille – qui représentent plus de 80% des OC mais seulement 18% du chiffre d’affaires du secteur (HKU, 2010) – sont particulièrement pertinentes pour révéler ce jeu d’équilibres. Pour mutualiser leurs moyens, confronter leurs idées et accroître leur poids vis-à-vis des pouvoirs publics afin d’obtenir des subventions vitales, elles tendent à se regrouper dans différents types de collectifs, dont des méta-organisations (Greffe & Simonnet, 2008). Les travaux de recherche sont néanmoins rares sur ces collectifs créatifs. Leur créativité repose notamment sur l’accès à des ressources matérielles et financières, le maintien de leur réputation créative, les échanges entre travailleurs créatifs et sur leur capacité à innover sans cesse pour se XXIXe Conférence Internationale de Management Stratégique 3 Online, 3-5 juin 2020 démarquer dans un contexte de forte concurrence (Dechamp & Szostak, 2016 ; Wood, Franzak, Pitta & Gillpatrick, 2011). Compte tenu des caractéristiques des OC et des méta- organisations, nous formulons trois propositions de recherche quant à la capacité d’une méta- organisation à favoriser la créativité de ses membres : (1) la méta-organisation favorise la créativité en apportant des ressources aux OC, à condition qu’elles conservent une indépendance vis-à-vis de ces ressources ; (2) la gouvernance et les standards de la méta- organisation favorisent l’autonomie des OC, laquelle stimule la créativité, à condition de ne pas conduire à une homogénéisation des pratiques ; (3) l’identité commune favorise la réputation créative, à condition qu’elle ne fasse pas de l’ombre à l’identité propre des membres. Afin d’apporter des réponses à ces propositions de recherche, nous avons étudié sous forme d’étude de cas approfondie la Friche de la Belle de Mai, à Marseille. Cette Friche est pérenne puisqu’elle s’est constituée en 1992 et jouit d’une réputation internationale pour la qualité et la fréquence de ses événements culturels et artistiques. Elle regroupe sur un même site urbain 75 OC et sa gouvernance a pris la forme d’une Société Coopérative d’Intérêt Collectif (SCIC). La Friche collecte des subventions publiques qu’elle redistribue à ses membres, elle a mis en place une gouvernance et un ensemble de règles assurant le fonctionnement de l’ensemble et elle bénéficie d’une forte réputation. Cette étude de cas nous permet donc de traiter nos trois propositions de recherche. Cet article est organisé de la manière suivante. En première partie, nous revenons sur les principales caractéristiques organisationnelles et stratégiques de la méta-organisation pour en souligner leurs effets. Puis, nous présentons les principales caractéristiques des OC et les conditions qui y favorisent la créativité. Nous formulons enfin nos trois propositions de recherche. En deuxième partie, nous présentons la Friche de la Belle de Mai et les modalités de collecte et de traitement des données. La troisième partie est consacrée aux résultats de la recherche et structurée en réponse à chacune des trois propositions. La quatrième partie expose la discussion de nos résultats et les préconisations que nous formulons pour assurer la pérennité d’une méta-organisation du secteur artistique et culturel. 1. CADRE THEORIQUE Depuis l’article séminal de Ahrne et Brunsson en 2005, un nombre croissant de travaux se sont penchés sur les méta-organisations et ont cherché à préciser leur nature, leurs caractéristiques et leur paradoxe. Dans cette première partie, nous reviendrons dans un XXIXe Conférence Internationale de Management Stratégique 4 Online, 3-5 juin 2020 premier temps sur les principales caractéristiques, organisationnelles et stratégiques, des méta-organisations, ainsi que le paradoxe et le jeu d’équilibres qui en découlent. Puis, dans un second temps, nous centrerons notre attention sur les méta-organisations constituées d’organisations culturelles et créatives (OC) qui sont un analyseur pertinent du jeu d’équilibres des méta-organisations. 1.1. LE JEU D’EQUILIBRES DES META-ORGANISATIONS : ENTRE FAIBLESSE STRUCTURELLE ET CAPACITE STRATEGIQUE 1.1.1. Les méta-organisations, des organisations incomplètes Ahrne et Brunsson (2005, 2008) définissent une méta-organisation comme une organisation dont les membres sont des organisations, et non pas des individus. Elles correspondent aux associations volontaires d’organisations : il s’agit d’organisations formelles créées volontairement par la collectivité que forment leurs membres et qui s’incarnent dans une entité organisationnelle propre (Arhne & Brunsson, 2008). Ces organisations se rassemblent autour d’une identité commune ou d’objectifs partagés. Elles s’appuient sur un ordre social décidé (Berkowitz & Dumez, 2015). Les membres des méta- organisations restent cependant indépendants les uns des autres et vis-à-vis de l’entité méta- organisationnelle. On ne peut pas forcer les organisations à devenir membre et les membres peuvent décider de quitter la méta-organisation à tout moment. Cependant, et contrairement aux réseaux, les entrées et sorties dans la méta-organisation sont formalisées. Ahrne et Brunsson (2010a) considèrent toutefois les méta-organisations comme des organisations incomplètes. Le critère d’appartenance est présent de même que les règles, même si celles-ci sont optionnelles, et donc non-contraignantes. La hiérarchie, la supervision et les sanctions ne sont pas caractéristiques du fonctionnement classique des méta- organisations. Elles sont néanmoins gouvernées par les organisations membres qui se réunissent ponctuellement pour prendre des décisions de manière discontinue. Pour pallier cette discontinuité (Dumez, 2008), la méta-organisation se dote d’un secrétariat, structure permanente composée d’employés gérant du personnel, des bureaux ou d’autres ressources indirectes diverses (Bor, 2014). Composé d’experts (Ahrne & Brunsson, 2008), le secrétariat peut prendre une place importante dans le fonctionnement de la méta-organisation et avoir une influence importante sur son environnement (Barnett & Finnemore, 2004). Gadille, Tremblay et Vion (2013) invitent cependant à distinguer gouvernance et secrétariat : le premier prend les décisions, le second les appliquent. XXIXe Conférence Internationale de Management Stratégique 5 Online, 3-5 juin 2020 1.1.2. Les dimensions organisationnelles des méta-organisations Une méta-organisation dispose de ses propres ressources, d’une identité propre, d’un processus de prise de décision et d’une régulation par une entité centrale. Les prises de décisions des méta-organisations sont souvent structurées par le principe « un uploads/Management/ communication-aims-xxix.pdf