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Entretien M. de Tonguedec, DG CMB COMPTE RENDU LUNDI 31 OCTOBRE 2011 9H-11H SIE

Entretien M. de Tonguedec, DG CMB COMPTE RENDU LUNDI 31 OCTOBRE 2011 9H-11H SIEGE CMB, 29200 LAMBEZELLEC, BRETAGNE FRANCE REUNION ORGANISEE PAR M. de Tonguedec (DG groupe CMB) TYPE DE REUNION Entretien avec le DG du Groupe CMB : présentation de la LM et des attentes liées à l’audit de Skubermor SECRETAIRE Anthony Fouillat, auditeur interne senior (Groupe CMB) PARTICIPANTS M. de Tonguedec (DG groupe CMB) Mathieu Barbier (Auditeur interne Senior, Groupe CMB) Aude Barreda (auditeur interne Junior, Groupe CMB) Sandrine Djeuta (auditrice interne Junior, Groupe CMB) Anthony Fouillat (auditeur interne Senior, Groupe CMB) Bénédicte Peccot (auditrice interne Senior, Groupe CMB ; chef de mission audit filiale Skubermor) Introduction Le directeur Général du groupe de Constructions Mécaniques de Bretagne (CMB) a reçu le Lundi 31 Octobre 2011 dans les locaux administratifs du Siège du groupe, dans le cadre du plan annuel d’audit, l’équipe d’auditeurs internes en charge de l’audit des activités d’une des filiales du groupe intitulée Skubermor Il a tenu à faire part de ses attentes quant à la prochaine mission concernant Skubermor, en présentant l’histoire et le fonctionnement du Groupe, le contexte du récent achat de Skubermor, ainsi qu’en étayant l’ordre de mission. Ce document retrace l’intégralité des échanges observés lors de cet entretien. Afin d’optimaliser la lisibilité de ce dernier, les échanges de cet entretien ont été regroupés par thématiques homogènes ; Les échanges n’ont pas été retranscrits de manière linéaire. Thématiques abordées PRESENTATION DU GROUPE CMB (HISTOIRE, ACTIVITES, STRATEGIES ET RESULTATS) DISCUSSION Le DG du Groupe CMB a débuté par une présentation générale du Groupe CMB. Il a notamment rappelé l’ampleur des activités de ce dernier (34 m€ CA en 2004, 280 personnes employées. Il a ensuite évoquer la stratégie poursuivie par le groupe. M. Tonguedec souhaite une évolution autour de deux axes centraux : le premier, l’axe Métiers, décomposé en trois activités que sont la construction, la réparation et l’ingénierie navale ; Le second, un axe géographique, orienté sur un développement à l’international. Une stratégie qui s’appuie sur la nécessité des benchmarkings en matières de bonnes pratiques dans l’industrie navale, afin de saisir les opportunités offertes par la mondialisation. Le DG a enfin exprimé sa volonté d’orienter le Groupe vers une activité à dominante « Service », par une transition du personnel de production vers des activités de maintenance. Une volonté qui a motivé l’achat de la filiale Skubermor, spécialiste en systèmes de navigation, et proposant effectivement une activité de service (seule des quatre entités du groupe CMB) via la maintenance des systèmes. ATTENTES LIEES A LA MISSION D’AUDIT DE LA FILIALE SKUBERMOR (LM, DOCUMENTS ATTENDUS ET PROBLEMATIQUES PARTICULIERES) DISCUSSION M. Tonguedec a tenu à rappeler les motivations de la demande de l’audit de sa filiale Skubermor. La fiabilité des reportings de la filiale, la pertinence des indicateurs, le respect des procédures et de la stratégie Groupe par cette dernière sont les points que le DG Groupe souhaite prioritairement voir investir. Les documents attendus par la Direction générale du Groupe CMB sont : - Les FAR - Un rapport synthétique destiné au Groupe et à la filiale afin de faire ressortir les dysfonctionnements principaux - Lettre détachée destinée personnellement à M. Tonguedec retranscrivant les dysfonctionnements majeurs ne pouvant être divulgués à tous les destinataires « « normaux » du rapport synthétique. PRESENTATION GENERALE DE LA FILIALE SKUBERMOR (HISTOIRE, ACTIVITES, INDICATEURS PRINCIPAUX) DISCUSSION Le DG du Groupe CMB a brièvement présenté sa filiale faisant l’objet du prochain Audit. Skubermor est une entreprise de 70 personnes, spécialisée dans les systèmes de navigation et développant depuis récemment une activité de vente sur internet. Il a ensuite évoqué les résultats de la filiale, en baisse de 2,8% concernant le chiffre d’affaires et de 54.3% pour la profitabilité avant taxes entre 2003 et 2004. Il a également parlé des dernier événements/incidents ayant concerné et impacté Skubermor durant 2003. - Un soulèvement social a eu lieu au sein de cette entité, qui selon lui est lié aux conditions de travail. Mouvement social qui a empêché Skubermor d’atteindre les objectifs RH du Groupe CMB fixant une réduction des effectifs de la filiale (elle a finalement embauché du personnel à la suite dudit mouvement social). - Le Groupe CMB a formalisé toutes les procédures liées à ses activités, afin de résumer et synthétiser les dispositifs déjà mis en place. - Le Groupe a enfin mis en place une charte, communiquée par lettre à Skubermor. Le DG a d’ailleurs précisé qu’il souhaiterait une vérification de la bonne communication et application de cette dernière au sein de l’entité Skubermor. M. Tonguedec a finalement précisé que le Groupe CMB visait une réduction des effectifs de la filiale afin d’ensuite embaucher de nouvelles personnes munies de compétences essentielles à l’ouverture international voulue du Groupe. INTERACTION SIEGE-FILIALE : FIXATION DES OBJECTIFS DE LA FILIALE SKUBERMOR (PROCESSUS) DISCUSSION M. Tonguedec a tout d’abord décrit le processus de fixation des objectifs annuels de la filiale Skubermor. Ce dernier se décompose en trois étapes comme suit : - La filiale Skubermor est tenue de dévlopper un plan des opérations pour l’année à venir (n+1) puis de le transmettre pour proposition au siège du Groupe CMB. - Le siège est chargé de valider le plan d’opérations précédemment transmis par la filiale, puis de lui fixer des objectifs généraux (chiffres d’affaires, personnel employé, Cash-flows, CA par employé). Ces objectifs fixés deviennent éxécutoires et ne peuvent pas faire l’objet d’une modification en cas de désaccord de la filiale. - La filiale décline les objectifs généraux en objectifs opérationnels au sein de son entité Le DG a dans un second temps mis en lumière les reportings requis de la filiale par le siège du groupe CMB. - Skubermor effectue un reportings trimestriel auprès de CMB, sur la base d’indicateurs fixés par la direction financière du Groupe. - Suite à l’analyse de ces reportings, CMB fixe des objectifs à Skubermor ; Objectifs qui deviennent exécutoires et qui ne peuvent faire l’objet d’une modification. Le DG souhaiterait que les reportings de sa filiale fasse l’objet d’une revue par les managers de Skubermor une revue des reportings avant leur envoi au siège. M. Tonguedec a rappelé que mis à part ces interactions Siège-filiale dans le cadre de la fixation d’objectifs, il n’y avait aucun autre échange/communication entre les autres entités. AUDIT ET CONTROLE INTERNES AU SEIN DE SKUBERMOR DISCUSSION Le DG du groupe a précisé que le rachat de Skubermor n’avait pas donné lieu à un audit d’acquisition. L’audit des activités de la filiale est en outre le premier audit effectué au sein de cette entité. Il n’a pu garantir que les collaborateurs de la filiale étaient au courant de l’arrivée des auditeurs internes. Il a ensuite rappelé que Skubermor était totalement responsable de mise en place des contrôles nécessaires à la maîtrise de son activité. Dans cette perspective, il souhaite des auditeurs un contrôle au sein de Skubermor de la présence et de l’application de toutes les procédures initialement définies par le groupe. ANALYSE DES ETATS FINANCIERS DE LA FILIALE SKUBERMOR DISCUSSION Le DG de CMB a procédé à une analyse plus approfondie des états financiers de sa filiale. Les composantes majeures sont les suivantes : La filiale a vu ses ventes de hardware (production) diminuer de 2003 à 2004, alors même que sa vente de services (maintenance) a augmenté dans le même temps, insuffisamment toutefois pour maintenir la stabilité du chiffre d’affaires. Enfin, M. Tonguedec a mis en lumière les difficultés « bilancielles » de sa filiale : Le poste clients explose, synonyme de non-paiement des clients ; Le poste fournisseurs augmente également fortement, expression d’un potentiel non paiement des fournisseurs. Le DG souhaite disposer de réponses précises quant aux augmentations de ces deux postes. OUVERTURE INTERNATIONALE : ENTRE STRATEGIE ET CULTURE D’ENTREPRISE DISCUSSION M. Tonguedec a rappelé la volonté d’ouverture internationale du groupe CMB, développement qui s’avère nécessaire. Il en a profité pour remettre en question la capacité d’ouverture à l’international de Skubermor. Toutefois, il reconnaît qu e la stratégie et la culture d’entreprise du Groupe a mal été communiquée/diffusée à l’entité Skubermor. uploads/Management/ compte-rendu-entretien-audit-dg-groupe.pdf