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CONDUITE DU CHANGEMENT Thierry BONTEMS Responsable qualité – UMR 5194 – PACTE P

CONDUITE DU CHANGEMENT Thierry BONTEMS Responsable qualité – UMR 5194 – PACTE Professeur affilié – Grenoble Ecole de Management Journée du réseau Qualité en Recherche Orléans – 7 juin 2013 Les 5 principaux facteurs qui peuvent susciter un changement La technologie Modification d’un SI La stratégie Changement du cœur de métier La culture Modification des valeur de l’entreprise Le pouvoir Adaptation à la réglementation en vigueur La configuration Adaptation à des contraintes structurelles Amélioration Les différents degrés du changement 4 3 2 1 Rupture Pourquoi le changement est mal conduit ? • formation, communication Un contenu souvent réduit • l’aléa peut se mettre en recettes Une vision mécaniste : • un chantier à part dans les projets Une vision taylorienne : • Si l’individu est bienveillant p/r au changement, il faut le former. • Question : être formé suffit-il à changer ? • Si l’individu n’est pas bienveillant, il faut le convaincre. • Question : être convaincu suffit-il à changer ? De fausses évidences : La rationalité ne représente qu’un seul des 3 outils à notre disposition pour appréhender notre environnement CERVEAU DROIT : Intuition, pensée globale, visuelle, relationnelle CERVEAU GAUCHE : Rationalité, pensée analytique, séquentielle, logique CERVEAU REPTILIEN : ÉMOTIONS Le fonctionnement humain ne se réduit pas à la seule rationalité. Le pilote du changement doit se servir de ses 3 outils. 1 2 3 « Nos écoles .., de façon ostensible, ont formé des managers comme si leur cerveau ne comportait qu’un seul hémisphère. » Henry Mintzberg 3 outils à notre disposition Gauche ou droit ??? Sens des aiguilles d'une montre  vous utilisez votre cerveau droit. Sens inverse des aiguille d’une montre vous utilisez le cerveau gauche. Certaines personnes la voient tourner dans les deux sens, mais la plupart des gens ne la voient que dans un sens. Essayez de la faire tourner dans un sens, regardez ailleurs, revenez sur l'image et re concentrez-vous pour la faire changer de sens ! Admettre que JE n’ai pas toujours raison ! La CDC : réintroduire la vie réelle dans les projets « L’accompagnement du changement ne saurait être réduit à une boîte à outils en libre service. L’intelligence, l’expérience et les compétences des personnes qui l’utilisent sont déterminantes (…) L’accompagnement du changement n’est pas quelque chose que l’on déroule comme une procédure (…) La synchronisation est le maître mot, plus que le respect d’un planning. Agir au bon moment, ni avant ni après, fait souvent la différence. » 1h de CDC, c’est 5h de résistances évitées. Le changement est toujours une perte • La perte = une des expériences les plus courantes de l’expérience humaine. • La perte = indissociable de la vie-même « Si tu danses à de nombreux mariages, tu pleureras à de nombreux enterrements. » Proverbe juif : si nous assistons à de nombreux commencements, nous verrons de nombreuses fins, plus vous avez de famille et d’amis, plus vous connaîtrez de deuils ! • Le processus de deuil suit, la plupart du temps, 5 phases (non linéaires) : 1. Refus, déni, isolement 2. Colère 3. Négociation, marchandage 4. Tristesse 5. Acceptation Le cycle de changement comprend trois phases émotionnels • Phase de deuil  colère, déni, déprime • Phase de doute  crise, conflit, créativité • Phase de production  objectifs Rôle essentiel du manager : accompagner -Annoncer le changement + écoute -Animer des brainstorming, gérer des conflits -Entretiens L’impact émotionnel du changement ATTENTION : La crise n’est pas négative Le changement est toujours une perte Efficacité Temps AVANT APRES C’ÉTAIT MIEUX AVANT Résistance Manque de stabilité de l’équipe projet La résistance est la face émergée d’autres difficultés Non écoute Dévalorisation du passé Intérêt de l’outil non expliqué Formation inadaptée (langue, pédagogie, timing, durée, supports) Embellissement Non association à la conception Outil déployé avant l’organisation Double contrainte Sponsoring mal assuré Accompagnement insuffisant : • Deuil de la situation passée • Évolutions métiers • Évolutions organisationnelles • Etc. Il y a de « bonnes » raisons de résister au changement La RAC est souvent liée à la peur La RAC est intrinsèquement liée au changement Conséquence Elle est refoulée, et ressort sous une forme qui la rend difficilement identifiable. Dire la peur + dire la réalité Elle n’est PAS un dysfonctionnement Prise de conscience du pilote du changement de sa responsabilité Quoi faire Conditions de réussite Etablir les bases du changement Donner un élan Passer à l’action Soutenir la dynamique de changement Nouvelle culture d’entreprise Fin de l’ancienne ère Zone neutre Début de la nouvelle ère Zone de temps que la personne vient de passer dans une certaine configuration de travail. Travail de deuil. Durée : courte si reconnue. Zone sans repère : qui fait quoi ? Comment procède-t-on ? Vers qui puis-je me tourner ? Qu’attend-on de moi ? Vais-je y arriver ? Durée : dépend de la qualité de l’accompagnement Zone cible : le changement visé. Les nouveaux repères sont construits. QUE FAIRE ? • Passer à autre chose… QUE FAIRE ? • Prendre acte de la venue du changement et de ce que cela représente • Valoriser le passé, célébrer • Répondre au « Pourquoi ? » QUE FAIRE ? • Construire de nouveaux repères • Associer aux travaux • Répondre au « Pour quoi ? » « Les gens prennent de nouveaux départs uniquement s’ils ont préalablement acté une fin et passé un certain temps dans la zone neutre. Pourtant, la plupart des organisations veulent démarrer par le départ au lieu de finir par lui. Elles ne prêtent pas d’attention aux fins ; elles ne reconnaissent pas l’existence de la zone neutre ; et elles s’étonnent que les gens éprouvent tellement de difficultés à vivre le changement. » William Bridges Gérer le timing Conditions de réussite Créer sentiment d’urgence Former une coalition Développer et partager la vision Mettre en œuvre une démarche participative Impliquer et responsabiliser le personnel Lever les obstacles au changement Démontrer les résultats à court terme Bâtir sur les 1ers résultats Ancrer les nouvelles pratiques La méthode • La méthode proposée s’appuie sur 6 étapes fondamentales qui sont explorées et validées en fonction de l’état d’avancement du projet . • Elle permet une approche structurante et très facile à suivre, elle concentre ses efforts sur l’opérationnel et la communication. Méthode Analyse Stratégique •qui détermine les objectifs du projet et les 4 critères de réussite et d’échec Mesure des impacts du projet •afin de bien définir les points à valider Analyse des risques • qui permet de sécuriser le projet Analyse des domaines clés, • qui permet de bien mesurer les domaines touchés par le plan Plan de communication général et détaillé • afin d’accompagner le changement Planning de l’action, • afin de situer les actions dans le contexte temporel Fiche 0 : Présentation générale du projet • Date de démarrage du projet : • Date de fin prévue : • Manager Général du projet : • Prestataires retenus par domaine : PROJET • Stratégique : • Impacts : • Risques : • Domaines clés: • Plan de Com général : • Plan de Com détaillé : PILOTES Fiche 1 : Analyse stratégique • Cette phase consiste à comprendre et intégrer la position stratégique du PROJET dans la politique choisie. Il est nécessaire en particulier de valider les orientations et les motivations d’un tel changement. • Il est impératif de complètement remplir cette page avant de démarrer les autres étapes. • objectifs généraux du projet Rappel : •en prenant en compte les paramètres de pilotage et d’administration de la recherche Répondre aux objectifs de pilotage et de suivi, au niveau de l’organisme, •Les buts, objectifs et mesures du projet doivent être parfaitement identifiés. Sans cela le reste du plan est caduque. Buts du projet •Réussite - Contraintes •Avantages - Echec Carrefour des stratégies Fiche 2 : Impacts du projet • L’objectif de cette phase est de bien cerner les impacts et les risques associés. • 3 niveaux sont à estimer : Impacts organisationnels Actions à prévoir Qui est acteur Qui est impacté Impacts opérationnels Actions à prévoir Qui est acteur Qui est impacté Impacts humains Actions à prévoir Qui est acteur Qui est impacté Fiche 3 : Analyse de risques • Analyse des risques opérationnels – Les travaux réalisés consisteront à établir la liste des risques encourus : rupture du service, perte de données, etc…… • Analyse des risques humains – Une grande opération de changement, peut créer des bouleversements humains, qui s’ils ne sont pas anticipés peuvent mettre à mal le projet • Analyse des risques média – Quelques grands changement informatiques ont été relayé négativement par les médias et remontent parfois très haut : SNCF, BOUYGUES, AIR France, etc….. Risques opérationnels Pilote de crise Cellule support Risque humain Actions à prévoir Qui est acteur Risque média Actions à prévoir Qui est acteur Fiche 4 : Domaines clés • Recensement – Lister les domaines touchés par le projet et les personnages clés qui vont être vos amis ou ennemis… – Une politique de communication devra être entreprise essentiellement vers les uploads/Management/ conduite-du-changement-pres-qer-t-bontems.pdf