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TYPOLOGIE ET CONFIGURATION TYPOLOGIE ET CONFIGURATION DES STRUCTURES DES STRUCT

TYPOLOGIE ET CONFIGURATION TYPOLOGIE ET CONFIGURATION DES STRUCTURES DES STRUCTURES 30 Avril 2004 Par MM. Bastaoui & Draiss ISCAE / CSG 2003-2005 Management des organisations Animateur : M. H. CHAGAR P L A N Définitions Composantes et Liaisons Configurations structurelles Types de structures Conclusion Relations entre Départements DEFINITIONS DEFINITIONS P. Drucker Ensemble de moyens pour atteindre les objectifs et buts d’une institution Crozier & Friedberg La structure formelle est la codification provisoire d’un état d’équilibre entre les stratégies de pouvoir en présence O. Gélinier La structure d’une entreprise c’est le cadre stable dans lequel se déploient les multiples actions du processus d’exploitation H. Mintzberg La structure d’une organisation peut être définie comme la somme totale des moyens employés pour diviser le travail entre tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches ORGANIGRAMME ORGANIGRAMME Représentation graphique de la structure de l’entreprise Intérêt : Descriptif :décrit la répartition des tâches entre les unités, montre les liaisons, renseigne sur les niveaux hiérarchiques Explicatif : permet l’analyse du fonctionnement de l’entreprise Correctif : Permet de déceler les omissions, les interférences et les doubles emplois ORGANES ORGANES Opérationnels ou d’exploitation Fonctionnels ou de soutien D’état major COMPOSANTES COMPOSANTES STRUCTURE STRUCTURE UNITES ACTIVITES LIAISONS STRUCTURE Eléments de superstructure Eléments de superstructure Eléments les plus manifestes : organigramme, découpage de type départemental Eléments d’infrastructure Eléments d’infrastructure Moins visibles : difficilement décrits par un Organigramme :Planification, contrôle, système de récompense TYPES DE LIAISONS TYPES DE LIAISONS Fonctionnelles Service exerce une autorité correspondant à sa spécialité. Ex. contrôle de gestion, normes et procédures,… Hiérarchiques Entre les divers membres de la ligne hiérarchique (ordres, directives, comptes rendus,..) TYPES DE LIAISONS TYPES DE LIAISONS De conseil Entre un membre de la ligne hiérarchique et des spécialistes chargés de l’assister De prestation de services Entre organe client et organe fournisseur (ex. informatique, maintenance,..) CONFIGURATION DES STRUCTURES CONFIGURATION DES STRUCTURES LIKERT: Variables Psychologiques internes LIKERT: Variables Psychologiques internes OUCHI, JEAGER: Impact des cultures ambiantes dans les OUCHI, JEAGER: Impact des cultures ambiantes dans les configuration de l’organisation configuration de l’organisation MINTZBERG: Le mode de coordination des activités MINTZBERG: Le mode de coordination des activités utilisé. utilisé. CONFIGURATION DES STRUCTURES Structure simple Adhocratie Bureaucratie mécaniste Bureaucratie professionnelle Structure en départements H. MINTZBERG STRUCTURE SIMPLE Principal mécanisme de coordination Supervision directe Partie clé de l’organisation Sommet stratégique Principaux paramètres de conception Centralisation, structure organique Facteurs de contingence Jeunesse, petite taille, système technique non sophistiqué, environnement simple, peut-être hostile, ou très fort besoin de pouvoir de la direction, structure démodée. BUREAUCRATIE MECANISTE Mécanisme de coordination principal Standardisation des procédés de travail. Parti clé de l’organisation Technostructure Principaux paramètres de conception Formalisation du comportement, spécialisation horizontale et verticale du travail,regroupement en unités fait par fonction, taille des unités élevée, centralisation verticale,décentralisation horizontale limitée,planification de l’action. Facteurs de contingence Organisation âgée, de grande taille, système technique régulateur non automatisé, environnement simple et stable, contrôle externe, structure démodée. BUREAUCRATIE PROFESSIONNELLE Principal mécanisme de coordination Standardisation des qualifications Parti clé de l’organisation Centre opérationnel Principaux paramètres de conception Formation, spécialisation horizontale du travail, décentralisation horizontale et verticale. Facteurs de contingence Environnement complexe et stable, système technique non sophistiqué, configuration structurelle à la mode. STRUCTURE DIVISIONNALISEE STRUCTURE DIVISIONNALISEE Principal mécanisme de coordination Standardisation des résultats. Parti clé de l’organisation Ligne hiérarchique. Principaux paramètres de conception Regroupement des unités sur la base des marchés, système de contrôle des performances, décentralisation verticale limitée. Facteurs de contingence Marchés diversifiés, organisation âgée, de grande taille, besoin de pouvoir des cadres, structure à la mode. ADHOCRATIE ADHOCRATIE Principal mécanisme de coordination Ajustement mutuel Parti clé de l’organisation Fonctions de support Principaux paramètres de conception Mécanisme de liaison, structure organique, décentralisation sélective, spécialisation horizontale du travail, formation, regroupement des unités concurremment sur la base des fonctions et des marchés. Facteurs de contingence Environnement complexe, organisation jeune, système technique sophistiqué et souvent automatisé, structure à la mode. Configuration structurelle Principal mécanisme de coordination Partie clef de l’organisation Type de décentralisation Structure simple Supervision directe Sommet stratégique Centralisation H et V Bureaucratie mécaniste Standardisation de procédés de travail Technostructure Décentralisation H et V.limitée Bureaucratie professionnelle Standardisation de qualification Centre opérationnel Décentralisation H et V Forme divisionnalisée Standardisation des produits Ligne hiérarchique Décentralisation V. limitée Adhocratie Ajustement mutuel Fonction de support logistique Décentralisation sélective TYPES DE STRUCTURES TYPES DE STRUCTURES Fonctionnelle Divisionnelle Matricielle FONCTIONNELLE FONCTIONNELLE CARACTERISTIQUES DE BASE CARACTERISTIQUES DE BASE Exige la définition de postes de travail et de départements qui correspondent à des activités spécialisées Départementalisation Fonctions opérationnelles Fonctions administratives Unité de commandement ORGANIGRAMME ORGANIGRAMME Président RH DAF Technique R&D Marketing ----- Juridique FONCTIONNELLE FONCTIONNELLE Avantages Avantages Inconvénients Inconvénients Mise en évidence des responsabilités par fonction Spécialisation des responsabilités Définition des zones de pouvoir Clarification des compétences requises Contrôle facile par la Direction Fort privilège de la fonction Direction  Super-spécialisation de certains cadres Faiblesse du rôle des généralistes Faiblesse de la coordination entre fonctions FONCTIONNELLE FONCTIONNELLE Avantages Inconvénients Favoriser la spécialisation des compétences Réduire les doubles emplois de ressources limitées et utiliser les ressources à plein temps Favoriser l’avancement des spécialistes dans la carrière au sein de vastes départements Faciliter la communication et la performance, dans la mesure où les supérieurs partagent leurs compétences avec leurs subordonnés.  Faire porter l’accent sur les tâches routinières  Développer l’esprit de clocher chez les managers  Réduire la communication et la coopération entre les départements  Multiplier les dépendances départementales  Obscurcir les responsabilités quant aux résultats d’ensemble. DIVISIONNELLE DIVISIONNELLE Entreprises de grande taille Productions diversifiée & hétérogènes Critères d’organisation : produit ou famille de produit, clientèle ou secteur géographique DIVISIONNELLE DIVISIONNELLE Avantages Avantages Inconvénients Inconvénients Attire l’attention sur les produits Responsabilise les niveaux produits Assure une bonne coordination entre les activités fonctionnelles Favorise la diversité des produits Forte demande de personnes formées au management Faiblesse des possibilités de contrôle de la Direction ORGANIGRAMME ORGANIGRAMME Direction de l’entreprise Branche 1 Branche 2 Production Commerciali sation Production Commerciali sation MATRICIELLE MATRICIELLE CARACTERISTIQUES DE BASE CARACTERISTIQUES DE BASE  Entreprise de grande taille  Complexes  Opérations diversifiées  Géographiquement dispersées  Combinaison des deux formes par fonction et par produit MATRICIELLE MATRICIELLE ELEMENTS DETERMINANTS ELEMENTS DETERMINANTS  Secteur d’activité  Stratégie de l’entreprise  Taille de l’entreprise  Diversification et dispersion des activités Types de production & nature des techniques STRUCTURE MATRICIELLE STRUCTURE MATRICIELLE M O Y E N S P R O J E T S Rôles et responsabilités clairs & complémentaires Engagement sur des objectifs définis et approuvés conjointement Rattachement opérationnel des acteurs à la ligne projet Equilibre projets / moyens ORGANIGRAMME ORGANIGRAMME Direction Générale Projet Projet Responsable 1 Responsable 2 Responsable 3 Responsable 4 Fonction 1.1 Fonction 1.2 Fonction 1.3 Fonction 2.3 Fonction 2.1 Fonction 3.3 Fonction 3.2 Fonction 3.1 Fonction 2.2 Chef de projet C Chef de projet B Chef de projet A ORGANIGRAMME Comité de Direction Direction Générale Ligne Produit A Ligne Produit C Ligne Produit B (Ou Comité Projets) Fonction 1 Fonction 2 Fonction 3 Fonction 4 Projet de type A Projet de type A Projet de type A STRUCTURE MATRICIELLE STRUCTURE MATRICIELLE Avantages Inconvénients  Met au service de tous les projets le savoir faire fonctionnel des spécialistes Utilise le personnel avec souplesse Maintient la cohérence entre les différents départements et les divers projets Admet la multiplicité des sources légitimes de pouvoir Permet la possibilité d’adaptation aux modifications de l’environnement  Risque d’augmentation de l’ambiguïté des rôles  Accroît le stress et l’anxiété  Produit des exigences parfois incohérentes, ce qui aboutit à des conflits et des crises  Risque de récompenser la savoir faire politique au détriment du savoir faire technique. LES RELATIONS ENTRE LES DEPARTEMENTS LES RELATIONS ENTRE LES DEPARTEMENTS ATTRIBUTIONS – PRIORITES - ANTAGONISMES ATTRIBUTIONS – PRIORITES - ANTAGONISMES 1. DEGRE DE DIFFERENTIATION 1. DEGRE DE DIFFERENTIATION 2. DEGRE D’INTEGRATION NECESSAIRE 2. DEGRE D’INTEGRATION NECESSAIRE 3. DEGRE D’INCERTITUDE D CHAQUE DEPARTEMENT 3. DEGRE D’INCERTITUDE D CHAQUE DEPARTEMENT CONCLUSION CONCLUSION Les contraintes de l’environnement, le choix d’une stratégie et Les contraintes de l’environnement, le choix d’une stratégie et les facteurs technologiques influent sur la conception de les facteurs technologiques influent sur la conception de chaque organisation chaque organisation Le mode de coordination des activités permet de différencier les Le mode de coordination des activités permet de différencier les structures (un mode de coordination tend à dominer) structures (un mode de coordination tend à dominer) Généralement, les types de structures dominent: fonctionnelle, Généralement, les types de structures dominent: fonctionnelle, Divisionnelle et Matricielle Divisionnelle et Matricielle Chaque réorganisation résout quelques problèmes mais en crée Chaque réorganisation résout quelques problèmes mais en crée de nouveaux de nouveaux M E R C I M E R C I uploads/Management/ configuration-des-structures.pdf