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Introduction au consulting Historique : Apparition des grands groupes de consei

Introduction au consulting Historique : Apparition des grands groupes de conseil américain avec la métamorphose du management après la 2eme guerre mondiale. Il existe un transvasement international du conseil => pas ou peu de barrières à l’entrée quand expansion internationale. Conseil = service consultatif professionnel indépendant qui aide les dirigeants et organisations à atteindre leurs objectifs, en réglant les problèmes de management, en identifiant et en exploitant de nouvelles possibilités, en aidant les organisations à apprendre et en mettant en œuvre des changements Pourquoi faire appel au consulting ? => 5 raisons : - Atteindre les buts et les objectifs de l’organisation - Résoudre les prob de maagement - Identifier et exploiter de nouvelles possibiltés - Aider l’organisation à apprendre - Mettre en œuvre des changements Délégation du travail  plus on a de pouvoir plus il faut déléguer les taches opérationnelles. Il faut avoir une vision et une stratégie. Atteindre les buts et objectifs de l'entreprise 1. Résoudre les problèmes 2. Identifier et explorer de nouvelles possibilités 3. Aider les entreprises à apprendre 4. Gestion ou mise en oeuvre du changement Différence entre conseil et consultant : - Conseil et consultant viennent tous les deux du latin « concilient » qui signifie délibération, projet et conseil. Le consultant à la différence du conseiller, ne donne pas de conseil mais des consultations. Le terme de consultant a tout d’abord désigné la personne qui demande la consultation avant de s’adresser à la personne qui donne la consultation. Dans le management, le conseil est une activité rémunérée. Le consultant est une personne qui exerce cette activité  le consultant résout un problème. - Résoudre un problème = aider les dirigeants à identifier, diagnostiquer et régler les problèmes qui se posent dans les différents domaines de management. - Problème = différence entre ce qui « est » et ce qui « sera » et ce qui « devrait » ou « pourrait être ».  Etat des lieu, diagnostique et situation à laquelle on souhaite arriver. Le problème peut tenir du fait que la situation de l’entreprise est moins bonne qu’elle ne l’était par le passé, ou que la situation de l’entreprise est moins bonne que la concurrence, que le produit de l’entreprise est moins compétitif que celui de l’entreprise. Ce problème, afin d’être résolu, est adressé à un cabinet de conseil.  Opération qui peut être nécessaire à la survie de l’entreprise. Le consultant préconise des mesures curatives (utiles et nécessaires) à la survie de l’entreprise. Remarque 1 : La formation continue est au cœur du métier du consulting. Remarque 1 : Leadership  L’écoute active en communication  communication verbale, non verbale et para-verbale  Communication verbale (25%) = Maitrise de la langue, du sujet/dossier  Communication non verbale (70%) = contact visuel (le regard) + gestuelle  Communication para-verbale (5%) = tonalité de la voix + le volume de la voix + la monotonie de la voix. Remarques du prof : L’importance du silence dans la communication !!!! L’effet formateur du consultant La gestion du changement = mettre en œuvre le changement  un consultant est un agent du changement « Quand vous voyez le changement arriver tenez le par la main sinon il vous tiendra par le cou ». Sources de pouvoir : - Pouvoir de position (droit de rétribution / de coercition) - Pouvoir de rémunération / sanction - Pouvoir d’expertise - Pouvoir de charisme (leadership) Quatre étapes de changement (Bachelard) : - Connaissance - Attitudes - Comportement individuel - Comportement collectif Source : Grille du changement de hersey et blanchard Collecte de données  constitution de la base de donnée  apport de compétences spécialisées  méthode  plan d’action Connaissance Attitudes Comportements individuels Comportements collectif Difficulté Long Temps Court Démarche du consulting Il y a 6 étapes :  La proposition  Le recueil d’informations  Analyse du problème + diagnostique  Solutions  Présentation des recommandations  Accompagnement de l’exécution des recommandations La proposition : - Comprendre les attentes du client - Habilite et savoir pour écrire une proposition - Etablir un budget - Elaborer un planning  deadine  graphique de Gant Proposition = Document de vente = cahier de charge  formalise l’engagement du cabinet  sorte de feuille de route  important pour la confiance et la crédibilité + repère permettant d’évaluer l’état d’avancement des travaux Ce document a 6 fonctions :  Document de négociation  dimension commerciale  Support de réflexion  clarifier le problème, le réorienter -> est ce qu’il y a une solution ou pas ?  Support de communication  Assure la qualité de l’intervention  Outil de promotion du consultant  Base de l’engagement du client Il y a 8 étapes : (Démarche préalable à l’obtention du marché)  Comprendre le contexte  Déterminer la nature du problème à résoudre  Déterminer l’intérêt, la finalité et les objectifs  Définir l’approche à proposer  Déroulement et planning  Modalités et pratiques à effectuer  Désigner l’équipe  Budget Outil pour planifier : Graphique de Gant  synthèse des tâches, ordre, délai Activités / Phases Calendrier J F M A M J J A S O N D 1) Analyse de l’industrie (déterminer les FCS) 2) Analyse de l’entreprise (lister les prob intrinsèques à l’entreprise) 3) Analyse des problèmes (évaluer les difficultés + déterminer les plans d’action)  Permet de visualiser les tâches en terme de délai Désigner l’équipe : Choisir une équipe qui a une expertise technique, de négociation …. Etablir le budget : - Approche mécanique - Approche concu ( ???) - Approche analogique - Approche par le budget RH ( ???) Remarque : la check liste de la proposition permet de prendre du reul et d’avaluer la pertinence de notre plan Recueil d’informations : Différentes méthodes  valables pas uniquement pour les consultants : - L’écoute active - Entretiens - Questionnaires - Documentation - Benchmark = comparaison + meilleures pratiques  processus continu - … Remarque : Seules les entreprises qui réalisent un benchmark continu peuvent tendre vers l’excellence (comparaison des méthodes de travail, du CA, des résultats) Analyser le problème et diagnostique : - Modèle symétrique  McKinsey - Modèle d’équilibre RSI (Réalité, symbolique, imaginaire) - Modèle asymétrique (quand le cabinet est amené à détecter le problème) - Modèle historique de Mintzberg Modèles D’analyse  7 « s » model of McKinsey Prendre en considération les 7 variables interconnectées : - Stratégie - Structure - Systèmes - Style de management - Skills - Staff - Shared values Une organisation développe sa performance maximale lorsque toutes les variables fonctionnent de façon cohérente. Tout passe par les shared values (au milieu) Objectif du modèle : Pointer du doigt la provenance du problème (le point faible) Il faut prendre des précautions dans l’utilisation du modèle : - L’attention est portée sur l’ensemble des variables d’une organisation et pas uniquement sur certains d’entre eux C’est un modèle globaliste, permettant de faire la distinction entre les variables hard et soft Shared values Structure Strategies Staff Skills Style of managem ent systems  Modèle de l’équilibre RSI (réalité symbolique imaginaire) Modèle inspiré des travaux d’un psychiatre français (Jack qlq chose)  trouver le nœud borroméen La zone d’équilibre de l’entreprise se trouve à l’intersection entre la réalité, l’imaginaire et la symbolique Le symbolique en entreprise représente le lien entre les différentes parties de l’entreprise (les liens et les codes) La réalité est le vécu de l’entreprise (le métier tel qu’il est exercé  ce que l’entreprise est L’imaginaire c’est ce que l’entreprise souhaite être Il ne faut pas qu’il y ait un point de rupture pour qu’il n’y ait pas de rupture globale Objectif du modèle : Le modèle RSI permet de faire un audit sur les points forts et les points faibles au niveau des 3 dimensions (via la banque de données : observations, recueil d’informations, entretiens). Permet d’analyser l’acceptation de l’entreprise des réalités qui l’entourent. Permet d’analyser les possibilités de créer et de faire vivre l’imaginaire particulièrement par le top management. Le symbolique crée le lien et permet l’intégration des différentes parties du personnel dans le code (shared values) = valeurs partagées par toutes les catégories socio-professionnel de l’entreprise. Ce modèle est utile pour auditer le fonctionnement de l’entreprise autours de trois grandes dimensions (R, S et I)  la réalité de l’entreprise capte-t-elle la réalité de son fonctionnement (forces endogènes) et de son environnement (forces exogènes). L’imaginaire de l’entreprise est l’imaginaire communiqué aux collaborateurs  c’est l’ambition collective. Il faut qu’il y ait un équilibre entre les 3 (RSI). Comment utiliser la méthode ?  Recueil d’information, veille concurrentielle / sociologique. Le cercle des symboliques  les gens ne peuvent pas vivre ensemble s’ils n’ont pas le même socle de valeurs  chaque entreprise a sa culture et son langage propre Culture d’entreprise + formation continue !!!  Deux choses importantes dans une entreprise L’image de marque de l’entreprise compte énormément, sa vision, ses politiques de recherche et développement La méthode prend en considération 3 éléments uploads/Management/ consulting-notes.pdf