Remerciez-le!

Remerciez @Admin pour avoir partagé cet document gratuitement, de la manière la plus simple, en partageant sur les réseaux sociaux.

FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE DEPARTEMENT ECONOMIE

FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE DEPARTEMENT ECONOMIE TROISIEME CYCLE, OPTION : SCIENCES DE GESTION GRAND MEMOIRE Pour l’obtention du Diplôme d’Etudes Approfondies (D.E.A) Thème: LE CONTRÔLE DE GESTION AU SERVICE DE LA PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE CAS DE LA SPAT (DIRECTION CAPITAINERIE) Réalisé par : TARASY Sam Hy Lee Lorraine Soutenu le 01er Juin 2015 Sous l’encadrement de : Madame ANDRIANALY Saholiarimanana Professeur Titulaire à l’Université d’Antananarivo, Directeur du Centre d’Etudes et de Recherches en Gestion. Année Universitaire : 2014 – 2015 i REMERCIEMENTS Le présent mémoire n’a pu prendre corps sans les précieux conseils ainsi que les concours de nombreuses personnes à qui j’exprime mes profondes gratitudes. Qu’il me soit permis d’adresser mes sincères remerciements à l’endroit de: Monsieur RAMANOELINA Panja, Professeur Titulaire, Président de l’Université d’Antananarivo; Monsieur RAKOTO David Olivaniaina, Maître de conférences, Doyen de la Faculté de Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie; Monsieur FANJAVA Refeno, Chef de département Economie; Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène, Maître de conférences, Chef de Département Gestion ; Je voudrais remercier tout particulièrement Madame ANDRIANALY Saholiarimanana notre encadreur, Professeur responsable de l’option Sciences de Gestion au niveau au sein du département Gestion, qui nous a soutenues scientifiquement dans la réalisation de notre travail de recherche de D.E.A en Sciences de Gestion. Ils vont aussi à l’endroit de Monsieur le Professeur RAVELOMANANA Mamy, Directeur de centre d’études et de recherche de la filière Economie, dans laquelle nous avons effectué notre étude de troisième cycle, ainsi qu’à Monsieur le Professeur MANDRARA Thosun Eric, Responsable des Etudes en troisième cycle au sein du département Economie. Nous voudrions également témoigner notre profonde gratitude à Mesdames et Messieurs les professeurs pour leur franche collaboration, pour l’accueil chaleureux et aimable qu’ils nous ont réservé. Tout le personnel administratif et technique dudit Département. Je ne saurais oublier dans ces lignes, tous ceux et toutes celles qui, de près ou de loin m’ont aidé dans la réalisation de cet écrit. Je vous en suis reconnaissante. ii SOMMAIRE REMERCIEMENTS…………………………………………………………………….. SOMMAIRE…………………………………………………………………………….. LISTE DES ABREVIATIONS…………………………………………………………. LISTE DES SCHEMAS ET TABLEAUX……………………………………………… INTRODUCTION GENERALE………………………………………………………... PARTIE I : ASPECTS THEORIQUES…………………………………………………. Chapitre I : Les concepts clés de contrôle de gestion…………………………………… Section 1 : Définitions et missions du contrôle de gestion…………………………. Section 2 : L’implantation du contrôle de gestion au sein de l’entreprise………….. Chapitre II : Le contrôle de gestion vers la performance de l’entreprise……………….. Section 1 : Le concept de la performance…………………………………………... Section 2 : Les outils de contrôle de gestion au service de la performance………... CONCLUSION PARTIELLE DE LA 1ère PARTIE……………………………………. PARTIE II : DEMARCHES METHODOLOGIQUES ET ASPECTS PRATIQUES….. Chapitre I : Méthodologie de recherche………………………………………………… Section 1 : Présentation générale de la SPAT………………………………………. Section 2 : Les démarches méthodologiques……………………………………….. Section 3 : Méthodologie d’analyse, de traitement de données et limites de l’étude................................................................................................................................ Chapitre II : Résultats…………………………………………………………………… Section 1 : Les outils de contrôle de gestion au service du pilotage de performance……………………………………………………………………………... Section 2 : La performance de l’entreprise à travers les outils de contrôle de gestion…………………………………………………………………………………… Chapitre III : Discussions et recommandations…………………………………………. Section 1 : Discussions……………………………………………………………... Section 2 : Diagnostic FFOM………………………………………………………. Section 3 : Recommandations………………………………………………………. i ii/iii iv v 1 5 7 7 11 17 17 23 35 36 38 38 46 48 50 50 57 64 64 69 73 iii CONCLUSION PARTIELLE DE LA 2ème PARTIE…………………………………… CONCLUSION GENERALE…………………………………………………………… BIBLIOBRAPHIE………………………………………………………………………. WEBOGRAPHIE……………………………………………………………………….. LISTE DES ANNEXES………………………………………………………………… TABLES DES MATIERES……………………………………………………………... 80 81 vi vii viii ix iv LISTE DES ABREVIATIONS ABC: Activity Based Costing ABM: Activity Based Management APMF: Agence Portuaire Maritime et Fluvial BSC : Balanced Scorecard CDG : Contrôle de Gestion CDR: Compte De Résultats DCDG: Direction Contrôle de Gestion FFOM : Forces - Faiblesses – Opportunités- Menaces GRH: Gestion des Ressources Humaines ICTSL: International Container Terminal Service MICTSL: Madagascar International Container Terminal Services Ltd MOD: Main d’œuvre Directe PDM: Part De Marché PME: Petites et Moyennes Entreprises SMMC: Société de Manutention des Marchandises Conventionnelles SPAT: Société du Port à Gestion Autonome de Toamasina SQL: Structured Query Language SWOT: Strengths - Weaknesses- Opportunities – Threats TBP: Tableau de Bord Prospectif TDB: Tableau De Bord TIC : Technologies de l’Information et de la Communication v LISTE DES SCHEMAS Schéma n°1 : Démarche générale de planification du budget……………………….. Schéma n°2 : Etapes de la démarche budgétaire…………………………………….. Schéma n°3 : L’articulation des budgets……………………………………………... Schéma n°4 : Réorganisation du Port de Toamasina……………………………….. Schéma n°5 : Arbre des écarts……………………………………………………….. Schéma n°6 : Performance sociale…………………………………………………… Schéma n°7 : Part de marché………………………………………………………… Schéma n°8 : Processus de la gestion des risques…………………………………… Schéma n°9 : Liens entre ABC et ABM……………………………………………... 27 28 29 39 54 62 63 74 77 Schéma n°10 : Les quatre axes du Balanced Scorecard……………………………. 78 LISTE DES TABLEAUX Tableau n°1 : Redevance des manœuvres d’entrée et sortie………………………. Tableau n°2 : Facturation de pilotage des navires à l’intérieur du port…………… Tableau n°3 : Facturation d’attente et/ou annulation (pilotage)…………………... Tableau n°4 : Facturation des opérations de remorquage en haute mer…………... Tableau n°5 : Tarifs de location de remorqueur aux travaux portuaires………….. Tableau n°6 : Tarifs des opérations d’amarrage et de désamarrage………………. Tableau n°7 : Facturation d’attente et/ou annulation (lamanage)…………………. Tableau n°8 : Le droit de stationnement…………………………………………... Tableau n°9 : Tarifs veille de sécurité ……………………………………………. Tableau n°10 : Budget de trésorerie en UM………………………………………. Tableau n°11 : TDB de la Direction Capitainerie………………………………… Tableau n°12 : Extrait TDB du contrôleur de gestion………….............................. Tableau n°13 : Les différents niveaux de contrôle………………………………... Tableau n°14 : Reporting sur touchées de navires par catégories………………… Tableau n°15 : Reporting concessionnaire………………………………………... Tableau n°16 : Suivi des performances du personnel…………………………….. 42 42 43 43 44 44 45 45 45 53 55 57 58 60 61 75 1 INTRODUCTION GENERALE Avec la mondialisation de l’économie, l’environnement actuel impose aux entreprises de renforcer sa capacité d’anticipation aussi bien que de mesurer, plus précisément ses performances. Les décisions prises ne peuvent être seulement guidées par les seules considérations de profit à court terme, mais doivent aussi contribuer à l’adaptation de l’entreprise face aux situations garantes du succès sur le long terme. Alors, une étude environnementale qui prévoit ce que peuvent être les opportunités et menaces auxquelles pourront faire face l’entreprise, semble nécessaire. De même, il faut analyser les forces et les faiblesses de ses ressources. Ce diagnostic facilitera la détermination des actions stratégiques à mettre en œuvre, suivant des plans définis qui vont contribuer à la réalisation des objectifs fixés. Mais malgré les différents changements et contraintes, aussi bien internes qu’externes, subit par l’entreprise, les Dirigeants sont toujours soucieux d’atteindre ses objectifs. Et cette situation va susciter des incertitudes limitant l’efficacité d’une meilleure gestion ainsi qu’à la prise de décision pour la réalisation des objectifs et les actions correctives à prendre. Ainsi, face aux turbulences de l’environnement qui peuvent mettre la performance de l’entreprise en danger, le contrôle de gestion constitue une réponse jugée essentielle à un moment donné pour piloter l’organisation. La définition classique du contrôle de gestion le décrit comme : « le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience pour réaliser les objectifs de l’organisation»1. Efficace quand elle atteint ses objectifs, et efficiente signifie qu’elle maximise le rapport entre les inputs et les outputs obtenus. En effet, le contrôle de gestion tient une grande place pour une gestion transparente de l’entreprise, et c’est aussi une fonction indispensable au service de la performance de l’entreprise. « Avoir confiance c’est bien, mais contrôler c’est mieux ». La confiance, base entre les relations et le contrôle permettant d’évaluer les performances sans se poser des questions d’interprétations, se complètent au sein d’une entreprise. Contrôler signifie vérifier, surveiller, évaluer et maîtriser ; et ce contrôle s’exerce à tous les niveaux hiérarchiques dans l’entreprise. 1 Anthony Robert Newton (1965), La fonction contrôle de gestion, 209 pages, P17. 2 Avant tout, vérifier veut dire que tout est conforme aux ordres, aux normes et aux procédures ; après, surveiller d’une façon permanente le déroulement des opérations ; ensuite, évaluer les résultats par rapport aux prévisions ; et enfin, maîtriser par la mise en œuvre des actions correctives pour atteindre les objectifs établis. Le contrôle de gestion est surtout un contrôle pour la maîtrise. ARDON2 définit le contrôle de gestion comme étant l’ensemble de sécurités contribuant à la maîtrise de l’entreprise. Il a pour but, d’un côté, d’assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de l’information ; et de l’autre côté, d’appliquer des instructions de la direction et de favoriser l’amélioration des performances. D’après cette définition, le rôle du contrôle de gestion est de prévenir les dangers et difficultés qui peuvent surgir sur la gestion de l’entreprise, et qui peuvent perturber sa bonne préparation du futur afin de prendre des stratégies de les surmonter. Ce qui nous a conduits au choix du thème de notre présent mémoire intitulé : « Le contrôle de gestion au service de la performance de l’entreprise : cas de la Société du Port à gestion autonome de Toamasina (SPAT), Direction Capitainerie». Certes, l’existence du contrôle de gestion s’avère essentielle à la réussite et au bon fonctionnement de l’entreprise, dont la performance uploads/Management/ controle-de-gestion 10 .pdf