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Le Contrôle de Gestion SOMMAIRE INTRODUCTION : LE CONTROLE DE GESTION : nécess

Le Contrôle de Gestion SOMMAIRE INTRODUCTION : LE CONTROLE DE GESTION : nécessité, caractéristiques et limites Section 1. La nécessité du contrôle de gestion Section 2. Les outils du contrôle de gestion Section 3. Les limites du contrôle de gestion Section 4. Le contrôle dans les différentes « configurations structurelles » Section 5. L’évolution du contrôle en fonction du développement de l’entreprise Section 6. Le contrôle dans le secteur privé et dans le secteur public CHAPITRE 1: LA CONNAISSANCE ET L’ANALYSE DES PERFORMANCES EFFECTIVES Section 1. L’utilité de la comptabilité analytique Section 2. Un peu de terminologie Section 3. Les méthodes utilisées en comptabilité analytique Section 4. Les méthodes de coût complet 1. La méthode traditionnelle 2. La méthode de l’imputation rationnelle 3. La méthode ABC (Activity Based Costing Section 5. Les méthodes de coût partiel 1. Le direct costing ou méthode des coûts variables 2. Le direct costing évolué ou méthode des coûts spécifiques Section 6. Quelles méthodes retenir? . Section 7. La mise en place d’un système de comptabilité analytique 1. L’architecure du système d’information 2. De nouveaux modules de comptabilité analytique ABC CHAPITRE 2: LA PROJECTION DANS LE FUTUR : LES PREVISIONS BUDGETAIRES Section 1. Le budget 1. Les origines historiques 2. La démarche budgétaire 3. La « liasse » budgétaire 4. Les aspects « flexibles » du budget Section 2. La rentabilité d’un projet 1. Le classement des projets 2. L’évaluation de projet 3. Le cycle de vie du projet 4. Les critères de rentabilité d’un projet d’investissement 5. La prise en compte du financement Section 3. La prise en compte des risques 1. Vers la gestion globale des risques 2. Les risques liés à un projet 3. Le risque d’exploitation CHAPITRE 3: LE PILOTAGE Section 1. Le contrôle budgétaire 1. Le calcul et l’analyse des écarts 2. Le principe de la gestion par exception Section 2. Le suivi de projet 1. Le suivi technique 2. Le suivi des coûts Section 3. Analyse du surplus de productivité Section 4. Les tableaux de bord 1. Le contenu des tableaux de bord de gestion 2. La constitution du TDB Section 5. La nécessité d’un « bouclage » INTRODUCTION Section 1. La nécessité du contrôle de LE CONTROLE DE GESTION : - NECESSITE, - CARACTERISTIQUES ET LIMITES Section 1. La nécessité du contrôle de gestion Rappelons tout d’abord le sens de ces deux termes : « gestion » et « contrôle ». La gestion : gérer, c’est prendre des décisions dans le but d’atteindre un objectif, en utilisant au mieux les ressources disponibles. Exemples : - une personne gère son capital santé en choisissant une nourriture appropriée et en évitant le tabac et l’alcool ; - un épargnant gère ses économies en choisissant les meilleurs placements ; - un chef d’entreprise prend de bonnes décisions stratégiques pour assurer la pérennité et la rentabilité de son affaire. Remarques : - l’objectif peut ne pas être unique, ce qui mène à des dilemmes et des arbitrages, entre : rentabilité et sécurité, entre court terme et long terme, entres différentes parties prenantes (actionnaires et salariés) ; - l’objectif peut être financier (le profit), mais aussi lié à l’intérêt général (entreprises publiques, associations caritatives). Si tout allait toujours pour le mieux dans le meilleur des mondes idéal possible, le résultat correspondrait toujours à l’objectif, ce que l’on peut représenter par le schéma suivant : . Objectif souhaité Décision Mise en oeuvre Résultat En fait il en va très rarement ainsi, pour une raison très simple : le décideur est confronté à un environnement adverse. Dans cet environnement, d’autres décideurs poursuivent leurs propres objectifs, contraires aux siens. Par exemple : - on peut faire attention à sa santé, et néanmoins subir le « tabagisme passif » dans certains lieux publics ; - un directeur commercial pense avoir pris les bonnes décisions, et se heurte à des concurrents qui cassent les prix. Les décisions prises dans l’environnement interfèrent avec celles prises en interne par le gestionnaire, et viennent impacter négativement les résultats, qui ont tendance à diverger par rapport aux objectifs. Objectif souhaité Décision Mise en oeuvre Résultat Environnement Le contrôle : On risque donc de ne pouvoir maîtriser, contrôler la situation. Face à cela, on peut avoir une attitude passive : c’est le destin, je n’y peux rien … On peut aussi avoir une attitude plus active, en essayant d’anticiper, de prévoir l’évolution ou la réaction de l’environnement, pour décider en conséquence : ectif haité Résu Mise en oeuvre Décision Prévision Environnement Par exemple, on fait une étude marketing pour étudier le marché et la concurrence. Mais comme le gestionnaire n’est pas un devin, toute prévision est nécessairement imparfaite. L’anticipation est donc nécessaire, mais insuffisante, et il faut compléter cela par une attitude réactive. Il faut être en état d’alerte, surveiller les performances, détecter les écarts par rapports aux objectifs, pour pouvoir réagir rapidement. On peut ainsi contrôler la situation en instituant un effet de rétroaction, un effet de « feedback» : ctif aité Résult Mise en oeuvre Décision Prévision Environnement Rétroaction Un système est dit sous contrôle quand ce mécanisme de correction fonctionne efficacement en permettant d’atteindre l’objectif quelle que soit l’évolution de l’environnement. Dans certains cas, ce mécanisme de contrôle peut jouer de façon automatique. On a alors un mécanisme de régulation qualifié de « cybernétique » (d’un mot grec qui veut dire « gouvernail », l’outil de pilotage par excellence …), comme par exemple le mécanisme de régulation thermostatique qui permet de réguler la température dans un appartement : ectif haité 9 °) Résulta (températ intérieur Mise en oeuvre Décision (Marche-Arrêt) Prévision Environnement (température) Rétroaction Si la température extérieure baisse, la température intérieure baisse aussi, par déperdition calorifique. Le thermostat détecte l’écart, et remet en marche automatiquement la chaudière. Dès que la température est remontée, le thermostat coupe la chaudière. On peut évidemment transposer avec un climatiseur, qui se mettra en marche quand il fera trop chaud. On remarquera que le contrôle de la température est ici assuré par une suite de décisions marche – arrêt – marche – arrêt – etc … La notion de contrôle implique l’idée de « vérification » de la conformité à ce qui est « normal », désiré. Etymologiquement, le terme vient du « contre-rôle », document qui servait dans les armées des siècles passés à vérifier, par rapprochement, que la liste des soldats présents, qu’il fallait payer, était bien conforme à la liste des soldats « enrôlés », figurant sur le rouleau de parchemin (le rôle) établi par le sergent recruteur. Mais au-delà, contrôle signifie « maîtrise », grâce à la correction par rétroaction. Le contrôle de gestion : Dans une entreprise, un mécanisme de ce type doit fonctionner si on veut atteindre les objectifs (ventes prévues, coûts prévus, résultats prévus ). Le processus de gestion est un processus bouclé, cyclique, qui implique : - une phase de prévisions (essentiellement budgétaires), pour exprimer où l’on va, quelles devraient être les performances ; - une phase d’évaluation des performances effectives, grâce notamment à la comptabilité analytique ; - et enfin une phase de contrôle, caractérisée par le calcul et l’analyse des écarts entre les prévisions et les réalisations, permettant de réagir en cas de divergence, de « dérapage ». . . Prévisions budgétaires Ecarts Evaluation des performances Le contrôleur de gestion est le professionnel chargé d’organiser efficacement ce mécanisme de régulation. Selon les entreprises, son rôle peut être très restreint et très technique, et se limiter à la production d’un certain nombre d’états de contrôle, c’est-à-dire au calcul des écarts entre les prévisions budgétaires établies par les gestionnaires et les réalisations fournies par les comptables. Dans d’autres, il peut être beaucoup plus large, englobant par exemple la supervision de l’établissement des budgets ou l’appréciation critique des performances. Tout ceci nous permet de proposer maintenant la définition suivante du contrôle de gestion : Le contrôle de gestion est le processus par lequel on s’assure que les ressources sont convenablement utilisées en vue d’atteindre les objectifs. Notons que le contrôle de gestion n’apparaît véritablement de façon formalisée (avec des procédures systématiques) que dans les entreprises d’une certaine taille, du fait de la nécessité de diviser le travail, de déléguer les responsabilités, et donc de contrôler les résultats. Le petit commerçant qui gère seul son magasin n’a pas besoin de contrôle de gestion ; la grande entreprise, avec plusieurs agences commerciales régionales, si. On parlera alors d’un SYSTEME de contrôle, qui utilise principalement (mais pas uniquement) des informations d’origine comptable. Le contrôle de gestion permet « le contrôle à distance par les chiffres » Au plan théorique, on peut conceptualiser ceci en faisant référence à la théorie de l’agence, qui explique comment un « principal » doit et peut contrôler son « agent ». Tout comme, dans la problématique de la gouvernance de l’entreprise, les actionnaires doivent mettre en place des procédures de contrôle et d’incitation des dirigeants, les dirigeants doivent, en interne, mettre en place des procédures de contrôle et d’incitation des responsables auxquels ils confient la uploads/Management/ controle-de-gestion 33 .pdf