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1 Université Hassan 1er Ecole supérieure de Technologie de Berrechid Filière :

1 Université Hassan 1er Ecole supérieure de Technologie de Berrechid Filière : Techniques de management ANNEE UNIVERSITAIRE 2011- 2012 Préparé par : Préparé par : Mohamed MOUKTAFI Oussama SALIH Le contrôle de gestion 2 Plan : Introduction Concepts de base Les outils du contrôle de gestion Système d’information La fonction Contrôle de gestion conclusion Le contrôle de gestion est une discipline riche, complexe et en constante évolution. Au delà de son objectif de surveillance, il s’efforce par ses mécanismes de répondre aux besoins des gestionnaires dans les activités de prises de décision, de pilotage et d’évaluation de la performance. Donc, qu’est ce que le contrôle de gestion? Quelles sont les responsabilités des contrôleurs de gestion? Et quels sont les outils du contrôle de gestion?. Concepts de base Le contrôle de gestion : Le contrôle de gestion est à la fois une discipline des sciences de gestion et un métier. En tant que discipline, il repose sur des méthodes et, à ce titre, ce sont elles qui constituent l’essentiel du domaine. Mais c’est aussi un métier avec des qualités spécifiques. Le terme contrôle recouvre deux aspects : la vérification et la maîtrise, dont on retrouve les modalités dans le contrôle de gestion. Mais le contrôleur de gestion, c’est-à-dire celui qui exerce ce métier, n’a pas vocation à se substituer à chaque acteur en tant que responsable de sa gestion. Le contrôle de gestion repose sur un processus (fixation d’objectifs, planification, budget, mise en œuvre, suivi des réalisations, analyse des résultats, prise d’actions correctives) débutant par la fixation des objectifs que les responsables devront s’appliquer à réaliser. C’est un domaine qui va fonder l’économie des comportements dans l’entreprise, c’est-à-dire la mobilisation des ressources mises à la disposition des responsables pour obtenir les résultats qui vont dans le sens de la réalisation des objectifs. Cela conduit à distinguer l’efficacité (la capacité à atteindre l’objectif, c’est-à-dire à atteindre un résultat conforme à l’objectif) de l’efficience (la mise en œuvre du minimum de ressources nécessaires pour le résultat obtenu). Les acteurs de l’entreprise doivent tendre vers l’efficience tout en créant une convergence des buts par leurs décisions quotidiennes. L’entreprise fonctionne sur le principe de la délégation qui vient créer le besoin de contrôle pour s’assurer que ce qui doit être fait le soit effectivement. Le contrôle est ainsi analysé sur la base de « niveaux » : contrôle stratégique (qui concerne les dirigeants), contrôle de gestion (pour les cadres et responsables) et contrôle opérationnel (suivi quotidien à très court terme). Le système de contrôle est donc un système de pilotage qui met en œuvre les mécanismes clés de gestion de la performance et un système incitatif destiné à créer la convergence des buts dans l’entreprise. A ne pas le confondre avec : Le contrôle interne : Ensemble des mesures de contrôle, comptable ou autre, que la direction définit, applique et surveille sous sa responsabilité, afin d’assurer la protection du patrimoine de l’entreprise et la fiabilité des enregistrements comptables et des comptes annuels qui en découlent. 9 L ’audit interne : activité d’appréciation du contrôle des opérations réalisée de manière indépendante. l'audit interne va te permettre de vérifier que tes procédures ne vont pas à l'encontre de la loi ou des règles de bon fonctionnement de la société .Le contrôleur de gestion va être en charge du reporting et de son analyse (ex : analyse de rentabilité, de profitabilité d'un produit ou d'une gamme de produits). 10 Objectifs du contrôle de gestion : Il permet d’assurer, tout à la fois, le pilotage des services sur la base d’objectifs et d’engagements de service et la connaissance des coûts, des activités et des résultats. 11 Missions du contrôle de gestion : analyser la performance des activités afin d’optimiser leur pilotage : le contrôle de gestion doit essentiellement apporter les outils de connaissance des coûts, des activités et des résultats permettant d’améliorer le rapport entre les moyens engagés et l’activité ou les résultats obtenus . 12 nourrir le dialogue de gestion entre les différents niveaux de responsabilité (responsables de programmes, responsables de budgets, opérationnels de programme, responsables d’unité opérationnels, opérateurs) favorisant l’expression des acteurs les plus proches du terrain et la diffusion des bonnes pratiques. Le contrôle de gestion vient documenter et objectiver ce dialogue. 13 mettre en place et suivre le système d’information de gestion (pas de contrôle de gestion sans outils de gestion et de prévisions fiables) ; mettre au point les procédures de collecte d’information comprises par tous et homogènes (nécessitant souvent une étroite collaboration avec les services informatiques) afin que ces informations soient disponibles au moment voulu et que les méthodes soient cohérentes ; 14 effectuer le contrôle en détectant les anomalies à court, moyen ou long terme, la mise en place et le suivi de toutes les procédures internes permettant de contrôler en permanence les résultats de l’entreprise, activité par activité, conformément aux prévisions budgétaires préétablies ; prévoir : par l’élaboration de budgets, corrigés quelques fois au cours de l’année, et de plans de financement ; 15 conseiller les responsables opérationnels : assister les directeurs et interlocuteurs de terrain concernant la mise en place d’outils de gestion, l’analyse des écarts observés, la mise en œuvre d’actions correctives et des méthodes de prévision ainsi que les choix des indicateurs de performance. 16 17 Les outils du contrôle de gestion Les budgets, on l’a vu, sont fixés par rapport à des objectifs et tiennent lieu d’engagement des responsables de chaque centre. Cette démarche prévisionnelle est engagée afin que les objectifs soient réalisés, ce qui vient en premier lieu justifier le suivi des réalisations et l’analyse des écarts. Sans eux, il n’y aurait pas d’effet-miroir donc pas d’actions correctives ni de phénomène d’apprentissage possible : la notion de « pilotage » n’existerait pas dans l’élaboration des budgets. Cet ensemble budgets-suivi des réalisations (écarts) constitue le contrôle budgétaire et le premier pas, à travers un suivi de la performance financière, vers une gestion de la performance. LE CONTRÔLE BUDGÉTAIRE Le contrôle budgétaire est l’outil du contrôle par les résultats. Il repose sur une logique de contrat, selon laquelle la fixation d’objectifs (contrat) implique le suivi des résultats. Les résultats traduisent de façon chiffrée l’atteinte ou non des objectifs, qui reposent sur des standards. La logique du contrôle budgétaire consiste, au-delà du calcul des écarts, à s’interroger sur les origines des déviations, aussi bien en termes de responsabilité – qui est responsable ? (c’est là un des aspects de la gestion de la motivation) – qu’en termes de pilotage – quels sont les produits ou les services concernés ? quelles sont les causes (volume, mix, rendement, prix) ? quelles sont les composantes du résultat concernées (chiffre d’affaires, charges variables, charges fixes…) ? Elle permet ainsi à l’entreprise de voir dans l’immédiat si elle progresse vers les objectifs de son échafaudage budgétaire et de réagir aux événements en temps utile, et à terme d’évaluer les performances des acteurs, d’améliorer les bases des prévisions et la qualité des choix stratégiques. Le calcul des écarts Deux objectifs Confronter pour une période donnée le coût réalisé au coût qui avait été prévu à la fin de la période de prévision Analyser ce différentiel pour prendre des décisions économiques PREVISIONNEL PERFORMANCE CONTROLE BUDGETAIRE REEL EXEMPLE Soit une entreprise fabriquant des chaussettes à partir de laine Prévisionnel Réel Nb pelotes 100 80 Coût unitaire pelote 2 3 Coût total pelotes 200 240 Production chaussettes 300 250 EXEMPLE ECART = prévisionnel – réel Coût prévu = 200 Dhs Coût réel = 240 Dhs  écart : 200 – 240 = -40 Dhs EXPLICATION DES ECARTS Différence entre les quantités prévisionnelles et réelles des facteurs de production Différence entre les quantités prévisionnelles et réelles des produits finaux Différence entre les prix prévisionnels et réels des facteurs de production CAUSES POSSIBLES DES ECARTS Causes relatives aux facteurs de production Causes relatives à la variation du volume de production Causes relatives à l’organisation de la production Causes relatives au marché de l’entreprise LES NOUVEAUX OUTILS DU PILOTAGE 28 Le tableau de bord : Le tableau de bord est un ensemble d’indicateurs peu nombreux conçus pour permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de l’état et de l’évolution des systèmes qu’ils pilotent et d’identifier les tendances qui les influenceront sur un horizon cohérent avec la nature de leurs fonctions. Henri BOUQUIN 29 Rôle du tableau de bord : Il permet d’interpeler l’attention des décideurs et opérationnels afin d’interpréter les écarts et évaluer les actions. Il aide aussi à créer une ambiance de motivation et de concurrence entre les collègues comme il permet la comparaison des performances et le benchmarking. Cette comparaison est liée aux objectifs en commun que ces collaborateurs sont tenus d’atteindre. 30 Le tableau de bord est un instrument d'aide à la décision Un tableau de bord ne se contente pas d'évaluer le prévu et le réalisé. Un tableau de bord a pour vocation d'assister le décideur dans ses prises de décision. Lorsqu'il est bien conçu, le tableau de bord offre à son utilisateur la perception d'une situation donnée uploads/Management/ controle-de-gestion 39 .pdf