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Tout d’abord je remercie dieu, de m’avoir donné la santé, la volonté et la forc

Tout d’abord je remercie dieu, de m’avoir donné la santé, la volonté et la force nécessaire pour venir au bout de ce travail. Je suis très reconnaissant envers Mme ZEMMOURI, professeur à l'Ecole supérieure de technologie pour avoir si aimablement acceptée de diriger mon mémoire, de sa grande disponibilité et de m’avoir fait profiter de son expérience. Je voulais ainsi exprimer mes profonds remerciements aux enseignants du département « Techniques de Management » à l’Ecole Supérieure de Technologie de Fès. Enfin, je dis merci à tous ceux qui, de près ou de loin, ont contribué à la bonne réalisation de cette recherche. 1 Remerciements Introduction générale Partie I: Le contrôle de gestion : ……………………………….. …4 Section I : Concepts et missions du contrôle de gestion ………………5 Section II : Outils du contrôle de gestion ……………………… 7 Section III : Le rôle actuel du contrôleur de gestion …………………..8 Partie II: La gestion budgétaire dans le processus de contrôle de gestion : Section I : Une gestion prévisionnelle de budgets……………12 Section II : le contrôle budgétaire : calcul et analyse des écarts………………… 16 Section III : Calcul des coûts et la comptabilité par activité…..21 Partie III: Mesure et pilotage de la performance : Section I : Théorie de mesure de performance………………….27 Section II : Le pilotage de la performance grâce aux tableaux de bord……….29 Partie IV: Cas pratique l’Office Chérifien des Phosphates : Section I : Présentation de l’OCP…………………………..……41 Section II : Le contrôle de gestion à l’OCP Section III : Exemple pratique d’un reporting d’activité du pôle chimie Jorf- Lasfar pour le mois de mars 2010………………………………..55 Conclusion générale………………………………………………………………………………..76 Bibliographie ………………………………………………………………………………………77 Webographie………………………………………………………………………………………..77 2 Table de matière……………………………………………………………………………………..78 Annexes La nécessaire évolution du contrôle de gestion a largement été évoquée ces vingt dernières années au regard de la transformation de l’environnement des entreprises. La remise en cause des hypothèses du modèle traditionnel du contrôle de gestion s’est traduite au plan des outils par l’émergence des systèmes de mesure de la performance et la mise à jour des limites de la technique budgétaire. Les deux phénomènes sont liés, car l’intérêt porté aux outils tels que le tableau de bord ou le balanced scorecard trouve en partie son origine dans les critiques adressées aux budgets. Les praticiens et les chercheurs admettent ainsi aujourd’hui que la technique budgétaire ne semble plus en mesure d’assurer un certain nombre de rôles dévolus désormais aux systèmes de mesure de la performance. Malgré tout, on constate que les entreprises utilisent toujours autant l’outil budgétaire alors que dans le même temps les systèmes de mesure de la performance se développent dans les entreprises. Des marchés de plus en plus concurrentiels, la mondialisation des économies, une pression toujours plus forte des actionnaires, un environnement légal de plus en plus contraignant; tous ces éléments sont autant de paramètres à prendre en compte pour traduire la vision d’entreprise en stratégie. Le pilotage de la performance, mesure du degré de réalisation d'un objectif, de mise en œuvre d'une stratégie ou d'accomplissement d'un travail ou d'une activité, s’inscrit alors dans la vision à court et moyen terme de l’entreprise. On présentera dans la première et la deuxième partie, les notions de base du contrôle de gestion et la gestion prévisionnelle des budgets relative au contrôle de la performance. 3 Dans la 3ème partie on va aborder les outils pour mesurer et piloter la performance de l’entreprise. A la fin, pour concrétiser mon travail et pour qu’il soit plus pratique que théorique, on a introduit un cas pratique qui traite le cas de l’Office Chérifien des Phosphates. 4 I-Définition des concepts fondamentaux Définir les concepts de base est une prudence pour tout chercheur afin d'éviter des contestations scientifiques. 1) Le Contrôle On dit en effet qu'une ou plusieurs personne dispose du contrôle, si elles ont la Maîtrise des décisions, des actions, des comportements, des événements (et/ou leur conséquences) qui conditionnent l'atteinte des finalités poursuivies par ces personnes ou groupes des personnes que ses finalités aient été définies par elles même ou par les autres. Ainsi le contrôle fait appel à quatre catégories des dispositifs, des objectifs, des normes, des règles et des outils - les objectifs sont les résultats que l'on se fixe d'atteindre sur une durée de temps déterminée. 5 - Les normes ou le politique sont des lignes de conduite à tenir en présence d'une situation donnée - Les règles ou procédures l'enchainement des tâches à accomplir pour traiter un problème - Les outils sont les moyens différents d'information et d'aide à la décision nécessaire au pilotage 2) La gestion ALAZARD et SABINE définissent la gestion comme une science de choix et de l'action, consiste à conduire une organisation en utilisant des nombreuses techniques et démarches pour aider aux décisions 3)Le contrôle de gestion Le contrôle de gestion est l'activité visant la maîtrise et la conduite d'une organisation en prévoyant des événements et en s'adoptant à l'évolution, en définissant les objectifs, en mettant en place les moyens, en comparant les performances et les objectifs, en corrigeant les objectifs et les moyens. CLAUDE ALAZARD ajoute que le contrôle de gestion est considéré comme un ensembles des dispositions prises pour fournir aux dirigeants et à divers responsables des données chiffrées périodiques caractérisant la marche de l'entreprise, leurs comparaison avec des données passées et prévues, peut, le cas échéant, inciter les dirigeant à déclencher des mesures correctives appropriées II-Missions et Rôles du contrôle de gestion Le contrôle de gestion a pour mission d'intégrer au mieux la complexité interne et complexité externe en élaborant des processus et des structures organisationnelle qui tiennent compte à ces deux aspects, pour y parvenir le système doit être sous contrôle. Le contrôle de gestion dans sa procédure de fixation d'objectif, procède par un contrôle. Contrôler la gestion c'est fixer les objectifs et fixer la manière dont vont agir les gens (procédures), Le contrôle d'une organisation suppose que soit défini au préalable un objectif à partir de l'analyse des environnements interne et externe e fonction de ses buts propres. Sous cet aspect, le contrôle de gestion constitue un système d'information et de communication animé par le contrôle performante, destiné aux responsables opérationnels et fonctionnels. Il doit être présent à tous les niveaux et dans toutes les fonctions avec deux buts principaux : - Permettre à chaque Manager de piloter son unité de gestion, c'est-à-dire prévoir, programmer des moyens et des étapes, contrôler les performances et réagir - Permettre à chaque manager de rendre compte c'est-à-dire de présenter les résultats qu'il a obtenu, les décisions qu'il a prises, l'objectif vers le quel il se dirige en fin de l'année. 6 Le contrôle de gestion s'exerce en comparant périodiquement l'Etat actuel de l'organisation avec l'état de l'organisation avec l'état désiré (objectif) en vue de mettre en oeuvre les actions correctives nécessaires lorsque l'organisation s'éloigne de la trajectoire choisie. Le contrôle revêt ainsi deux aspects, deux logiques : - une logique de régulation qui permet de maintenir l'entreprise dans la direction de l'objectif fixé (environnement stable) - une logique d'auto apprentissage qui permet d'acquérir une expérience de la réalité quotidienne et va pousser les responsables à considère l'état désiré (environnement incertain). I-Vision globale des outils de contrôle de gestion La mise en place d’un système de contrôle de gestion fait appel à des modes de gestion qui utilisent des outilsde prévisions, de mesure de la performance et de pilotage. On distingue essentiellement : La gestion prévisionnelle : mode de gestion qui repose sur un modele représentatif des activités futures de l’entreprise à long, moyen et court termes. Ce modele exprime le choix des moyens retenus pour atteindre les objectifs fixés en fonction de la stratégie choisi. La gestion budgétaire : le mode de gestion prévisionnel à court terme, consistant à traduire en bugdets les décisions prises par la direction et les responsables. Le contrôle budgétaire : comparaison périodique des prévisions budgétaires et des réalisations afin d’analyser les écarts, de prendre les mesures correctives nécessaires. Le tableau de bord : outil du contrôle budgetaire, recapitulant sous forme de tableaux des indicateurs significatifs d’ordre technique, commercial ou financier que le responsable concerné doit surveiller en permanence pour réagir au plus vite en cas de dérive par rapport aux objectifs fixés. Afin de confronter les prévisions aux réalisations, le contrôle de gestion utilise les donnés de la comptabilité générale et de la comptabilité de gestion II-le système budgétaire 7 Le système budgetaire est constitué de budgets interdépendants formant un ensemble cohérent représentatif de l’activité de l’entreprise. Chaque budget correspondant a une fonction de l’entreprise et à une responsabilité. Le système budgetaire s’elabore en trois etapes : - Prévisions d’après les objectifs. - Budgétisation : prévisions chiffrées annuelles par fonction et éclaircies par périodes. - Contrôle : confrontation périodique des réalisations avec les prévisions L’architecture des budgets suit un ordre logique précis : - Le budget des ventes : etabli en premier est determinant pour l’elaboration de tous les autres budgets - Le budget de trésorerie : etabli en dernier permet de vérifier la cohérence de l’ensemble des budgets dont il résulte. uploads/Management/ controle-de-gestion-a-l-x27-ocp.pdf