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Mme Bouchekoua Asma : Polycop SCI Chap 2 Section C 3eme LSC – UVT – 2020-2021.

Mme Bouchekoua Asma : Polycop SCI Chap 2 Section C 3eme LSC – UVT – 2020-2021. page : 1 / 5. Polycop explicative des diapos de cours rattachée à la section : À partir de 1985, le sénateur américain James C. TREADWAY a entamé des recherches sur le concept de contrôle interne. Aux Etats-Unis, « la commission Treadway » a institué un comité appelé le « Committee Of Sponsoring Organizations » of the Treadway Commission (COSO). Les travaux de ce comité peuvent être divisés en deux étapes : le COSO 1 établis en 1992 et le COSO 2 en 2002. Ce comité a établi en 1992 une définition standard du contrôle interne et a créé un cadre pour évaluer son efficacité. Telle que exposée ci-dessus, le COSO 1 définit le contrôle interne comme étant : « Un processus mis en œuvre par le conseil d’administration, les dirigeants et le personnel d’une organisation, destiné à fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs suivants : - la réalisation et l’optimisation des opérations ; - la fiabilité des informations financières ; - la conformité aux lois et aux règlements en vigueur. » Le COSO 1 comprend cinq éléments essentiels jugés fondamentaux pour une bonne maîtrise des activités : ils constituent donc les conditions nécessaires pour un bon contrôle interne. Ces éléments, présentés sous la forme d’une pyramide ou d’une façade de cube, comportent de la base au sommet : ▪ l’environnement de contrôle ; ▪ l’évaluation des risques ; ▪ les activités de contrôles ; ▪ l’information et la communication ; ▪ & la surveillance et pilotage. Chapitre 2 : ActuaLités du ContrôLe Interne 2 – C – RéférentieLs du ContrôLe Interne 2-C-1 : COSO 1 1 AICPA : « COSO Enterprise Risk Management : Integrated Framework » New York (2004). Mme Bouchekoua Asma : Polycop SCI Chap 2 Section C 3eme LGC – UVT – 2012-2013. page : 2 / 5. Bien que ces composantes soient applicables à toutes les sociétés, leur mise en œuvre dépend de la taille et du secteur d’activité de la firme. Elles opèrent à travers l’ensemble des aspects de l’organisation de la firme qui procurent un cadre pour décrire et analyser le contrôle interne mis en place. Figure 1 : COSO 1 : Les composantes du Système de Contrôle Interne 1. 2-C-2 : COSO 2 Le référentiel initial appelé COSO 1 a évolué depuis 2002 vers un second corpus dénommé COSO 2. Le COSO 1 propose un cadre de référence pour le contrôle interne alors que le COSO 2 « Enterprise Risk Management Framework » est un cadre de référence pour la gestion des risques. 2 AICPA : « COSO Enterprise Risk Management : Integrated Framework » New York (2004). Mme Bouchekoua Asma : Polycop SCI Chap 2 Section C 3eme LGC – UVT – 2012-2013. page : 3 / 5. Ainsi, la gestion des risques peut être définie comme : « Un processus conçu et exécuté par le conseil d’administration d’une entité, sa direction et tout autre personnel dans le cadre de la mise en œuvre de la stratégie de l’ensemble de l’entité, pour identifier les événements potentiels qui peuvent l’affecter et pour gérer les risques, conformément au « Risque Appetite », en fournissant une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs de l’entité» 2. Il en découle de cette définition, que le dispositif de management des risques présente les caractéristiques suivantes : ▪ C’est un processus permanent qui concerne toute l’organisation ; ▪ il est pris en compte dans l’élaboration de la stratégie et est orienté vers l’atteinte des objectifs ; ▪ il est mis en œuvre par l’ensemble des collaborateurs à tous les niveaux de l’organisation mais le Directeur général en assume la responsabilité ; ▪ il fournit une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs. La définition de la gestion des risques d’entreprise donnée par le COSO 2 dans son référentiel présente : ▪ le contrôle interne comme un sous-ensemble de la gestion des risques d’entreprise ; ▪ sa relation avec le gouvernement d’entreprise par la fourniture d’informations au Conseil d’Administration et sur la manière dont ces risques sont maîtrisés ; ▪ & sa relation avec la Direction par l’octroi des mesures relatives aux risques et aux ajustements. L’importance de la gestion des risques d’entreprise réside dans le fait que : ▪ elle aide l’entité à réaliser ses objectifs de rentabilité et de performance et constitue une prévention contre la perte de ses ressources ; ▪ elle fournit une information financière fiable et s’assure que l’entité se conforme aux lois et règlements. 3 Source: COSO Releases New ERM Framework – The Institute of Internal Auditors (IIA). Mme Bouchekoua Asma : Polycop SCI Chap 2 Section C 3eme LGC – UVT – 2012-2013. page : 4 / 5. Figure 2 : COSO ERM Framework 3 Le dispositif de management des risques est présenté comme ci-dessus sous forme d’un cube illustrant la relation entre les objectifs que la Direction cherche à atteindre et les éléments nécessaires à leur réalisation. Nous distinguons trois dimensions qui peuvent être présentées comme suit : ▪ Les quatre grandes catégories d’objectifs présentées par les colonnes : - Objectifs stratégiques : fixant les principales lignes directrices nécessaires à la réalisation de la mission de l’organisation. - Objectifs opérationnels : la valeur de cet objectif est appréciée par rapport aux deux critères suivants : l’utilisation efficace des ressources et le rapport avantage/coût. - Objectifs de reporting : visant la présentation d’une information financière fiable. - Objectifs de conformité : assurant le respect des lois et réglementations en vigueur. 4 Source: http://www.otc-conseil.fr/fre/newsletters/lettre-n-38/contole-interne.html. Mme Bouchekoua Asma : Polycop SCI Chap 2 Section C 3eme LGC – UVT – 2012-2013. page : 5 / 5. ▪ Les huit éléments du management des risques présentés par les lignes. A ce niveau, il convient de distinguer entre : - les cinq éléments prévus par le COSO 1 ; - les trois nouveaux éléments à savoir : o Établissement des objectifs : chaque organisation doit fixer ses objectifs afin d’identifier les principaux risques et événements potentiels susceptibles d’entraver leur réalisation. o Identification des événements : il s’agit de déterminer les événements aussi bien internes qu’externes qui peuvent être distingués comme suit : - les risques : sont des événements ayant un impact négatif pouvant affecter la création de valeur ou détruire la valeur existante ; - les opportunités : sont des événements ayant une incidence positive sur la réalisation d’objectifs et constituent un facteur clé pour la création de valeur. o Traitement des risques : le management doit définir des solutions pour faire face aux risques par la mise en place des mesures permettant de dégager un rapport acceptable entre le niveau du risque et le seuil de tolérance et d’appétence pour le risque de l’organisation. ▪ Enfin, les unités de l’organisation présentées par la troisième dimension. Il est à signaler que le management des risques est un processus multidirectionnel et itératif dans la mesure où l’ensemble de ses éléments est en interaction mutuelle. Autant le COSO 1 que le COSO 2 nécessitent, pour leur mise en place au sein de la firme, l’application de la démarche par processus. Figure 3 : Démarche d’application du COSO 4 uploads/Management/ sci-chap-2-section-c-referentielssci-2021.pdf