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Contrôle de gestion et Management des organisations Encadré par: Dr.jbari Réali

Contrôle de gestion et Management des organisations Encadré par: Dr.jbari Réalisé par: HILAL Ilham HAOUZI Rajae Plan: Introduction I. le management des organisations II. le systéme managérial du controle de gestion III. Les outils du contrôle de gestion Conclusion Introduction: Actuellement , Le contrôleur de Gestion dispose d’un éventail de chantiers et d’actions à mener qui peuvent énormément varier selon les situations et influer de façon directe et concrète , sur les modes de management. cela dépend de façon cruciale de la place du contrôleur de gestion dans la ligne hiérarchique organisationnelle . De même, le style de management de part son effet d’histoire, va avoir une influence déterminante sur l’organisation, comme sur le style de manager qu’elle abrite. Ayant connaissance de ces faits , on est alors en droit de se demander si le contrôle de gestion contribue à améliorer le management des organisations . La problématique du controle de gestion, c’est donc de mettre en cohérence : Managements des organisations La stratégie Les processus Le modéle économique I. le management des organisations: Le management d'une organisation est un ensemble bidimensionnel de principes et de règles d'action empiriques contingents dont l'application systématique doit assurer l‘efficience de la coordination des activités collectives et, conjointement, la motivation pour une coopération active et gratifiante de la part des membres de l'organisation. II. le systéme managérial du controle de gestion: Pourquoi controler? Le control repose sur des mesures permettant d’évaluer les progrés réalisés afin de les comparer aux standars prédéterminés; l’analyse des écarts par rapport aux prévisions indique s’il y a lieu d’effectuer des corrections au niveau des opérations de base pourquoi gérer? Gérer,organiser, diriger mener et conduire une entreprise sont des termes aux origines lointaines. Il s’agit d’un ensemble d’éléments, en interaction permanente que l’on peut essayer de shématiser en termes d’objectifs de moyens 1.Les différents types de controle: • De nous jours, la forme de controle dépend à la fois du type d’organisation et des circonstances, on trouve par exemple les différents types de controle suivants: Les types de controle Le controle anticipe Le controle tout ou rien Le controle à posteriorie Le controle organisa- tionnel Le controle interne Le controle classique Le controle cybernétique Le controle de gestion C’est le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité, et efficience pour réaliser les objectifs de l’organisations 2.le controle de gestion et la prise de décision: • Si « tout acte passe par une décision », le décideur doit justifier, délibérer sur la nature de la mesure envisagée, en évaluent les résultats éventuels, la délibération chez le décideur peut, à certains égards étre assimilée à une planification c ‘est à dire,un processus de réflexion quiprécéde la prise dedécison. • On distingue des différents types de décisions, à savoir: Décisions stratégiques Décisions tactiques Décisions opérationnelles Systéme d’informations FORMELLE INTERNE EXTERNE INFORMELLE -Status -Procés verbaux -comptabilité -journaux spécialisés -centrale de bilans -jounaux officiels -Déjeuner entre collégues - Rumeur -Séminaires -Repas d’affaire III. Les outils du contrôle de gestion: Les préalables au controle de gestion La comptabilité analytique Le systéme du controle budgétaire Les tableaux de bord 1. Les préalables au contrôle de gestion : • Le système de management Style directif Style de management •le pouvoir de décider appartient à un homme seul , ou à un groupe restreint. •Les cadres ne reçoivent qu’une délégation d ’exécution des décisions prises par la direction Générale . •Le choix des orientations politiques est essentiellement inspiré par les événements subis par l ’entreprise et s ’exprime par des prévisions budgétaires qui ne vont pas au-delà du court terme. •Les dirigeants de l ’entreprise ne sont pas les principaux décideurs . Ils délèguent les actions de la vie courante . •Leur préoccupation essentielle est d’imaginer l ’avenir . •Ils assument un rôle d ’animateur et d ’arbitre à l égard des responsables auxquels ils ont délégué les pouvoirs de décisions, dans un cadre budgétaire négocié. • Le système d ’information de gestion (SIG) Définition : Le SIG est un système unique qui répond à l’ensemble des impératifs d’information de l ’entreprise. Il repose sur le concept de base de données nique et de système événementiel , consistant en une saisie unique des événements économiques et leur traduction simultanée dans toutes leur dimension, opérationnelle , comptable et de gestion. Un SIG doit garantir la fiabilité , la cohérence, la rapidité et la souplesse d ’accès et de diffusion de l ’information . Les préalables au contrôle de gestion Le contrôle de gestion et SIG Se comparer avec les concurrents Assister le pilotage opérationnel. Préparer et suivre les budgets . Contrôler les performances : individuelles et collectives Contrôler la mise en oeuvre de la stratégie. Facilite la prise de décision , multicritères II. La gestion budgétaire • Principes généraux : « selon le PCG » 1. Dans l’entreprise , chaque responsable doit assumer son rôle –principalement prévoir ,organiser, commander , contrôler- dans un cadre d’ensemble coordonné qui a comme premier caractère la prévision dans la concentration . Le cadre budgétaire devra donc s’appuyer sur l’organigramme et les définitions de fonctions à l’intérieur de l’entreprise et il utilisera les outils de gestion en usage. 2. L’ensemble des budgets traduits l’engagement de chaque responsable devant la direction de l’entreprise : engagement cohérent avec l’objectif d’activité retenu. 3. Périodiquement , fréquemment et rapidement , les valeurs réelles constatées sont mises en parallèle avec les valeurs budgétaires et discutées avec chacun des responsables intéressés . 4. Le budget synthèse de ce que l’entreprise souhaite faire ou estime pouvoir faire . 2-1. Les différentes phases de la gestion budgétaire: a. L’insertion des budgets dans une démarche de stratégique La démarche budgétaire s’inscrit en continuité de la démarche stratégique ; caractérisée par la succession des phases suivantes dans les grandes entreprises : Phase d’analyse stratégique Phase de planification stratégique Phase de budgétisation b. L’élaboration des budgets c. Le contrôle budgétaire Le contrôle budgétaire repose sur le principe fondamental de comparer les réalisations avec les prévisions , avec trois finalités : Engager rapidement des actions correctives . Enrichir l’expérience des responsables d’unités de gestion . Améliorer les performances de l’entreprise. 3. La comptabilité analytique La comptabilité analytique est un système d ’information qui a pour but de mettre à la disposition des organes de décision de l ’entreprise des informations permettant de : Calculer les coûts de revient des biens et services de l ’entreprise. Favoriser la réactivité des responsables. Faire une évaluation des performances des unités de production La comptabilité analytique Passé Futur Présent Objectifs de la comptabilité analytique Calcul des couts et analyses de rentabilité Aide à la prise de décision Contrôle de gestion 4. Le tableau de bord Définition • Le tableau de bord est un ensemble d’informations (indicateurs) présentées de façon synthétique et destinées au pilotage de l’entreprise et de ses centres de responsabilité. • Il s’agit d’un outil de décision et de prévision simple, disponible rapidement et intégrant des données non financières. Le tableau de bord Il se compose en 2 éléments : Un système de pilotage permettant au responsable de disposer des éléments dont il a besoin pour maîtriser le déroulement de ses activités. Un système de reporting permettant au responsable de rendre compte périodiquement à la hiérarchie des actions accomplies. Qualité d’un tableau de bord : Simple : (15 indicateurs au maximum) Pertinent : ( les indicateurs adéquats) Personnalisé : ( « mon » tableau de bord ) Proactif :(aide à anticiper les décisions) Rapide : ( délai de production) Conclusion • Les conditions d’efficacité d’un système de contrôle de gestion pour une bonne gestion d’une organisation : Interaction stratégique Management participatif Développement de la culture de gestion Délégation de pouvoir Merci pour votre attention uploads/Management/ controle-de-gestion-et-management-des-organisations.pdf