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CONTROLE DE GESTION Plan de cours • Première partie : Le concept et la fonction

CONTROLE DE GESTION Plan de cours • Première partie : Le concept et la fonction Contrôle de Gestion • Deuxième partie : Les outils classiques du contrôle de gestion Bibliographie indicative • H. Bouquin, "le contrôle de gestion" PUF. • M. Gervais, "contrôle de gestion" Economica. • A. Burlaud et C. Simon, "Comptabilité de gestion" Vuibert. • R. Teller et P. Lauzel, "Contrôle de gestion et budgets" Sirey. • C. Alazard et S.Sépari, "DECF, épreuve 7, contrôle de gestion" Dunod. • G. Langlois, C. Bonnier et M. Bringer, " DECF, épreuve 7, contrôle de gestion" Foucher. Partie I : Le concept et la fonction contrôle de gestion Chapitre 1 : définition et objectifs du contrôle de gestion I- Définition du contrôle de gestion • Anthony, professeur à Harvard a formalisé en 1965 la définition traditionnelle du contrôle de gestion : • Il s’agit du « processus par lequel les managers obtiennent l’assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente pour réaliser les objectifs de l’organisation » I- Définition du contrôle de gestion PERFORMANCE Objectifs Résultats Moyens Pertinence Efficacité Efficience I- Définition du contrôle de gestion Définition du PCG français (1982) : "Ensemble des dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers responsables des données chiffrées périodiques caractérisant la marche de l’entreprise. Leur comparaison avec des données passées ou prévues peut le cas échéant, inciter les dirigeants à déclencher rapidement les mesures correctives appropriées" I- Définition du contrôle de gestion Définition de Anthony (1988 ) "Le contrôle de gestion est un processus par lequel les dirigeants influencent d’autres membres de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies." II- Les objectifs du contrôle de gestion • Assurer la coordination au sein d'une organisation décentralisée • Fournir des informations (ascendantes, descendantes et horizontales) • Assister les managers dans le pilotage de leur activité Assurer la coordination • Veiller à la cohérence interne des objectifs • Organiser le système d'information pour vérifier si les objectifs ont été atteints Fournir les informations • Concevoir, formaliser et traiter les flux d'informations en vue d'éviter les problèmes concernant : • Les objectifs : méconnaissance, incompréhension … • La planification : fausses prévisions, budget insuffisant … • L'organisation : confusion dans les tâches, structure inadaptée ... Assister les managers dans le pilotage de leur activité • Adaptation d’outils d’aide à la décision aux besoins des managers • Études et analyses ponctuelles • Sélection et production régulière d’informations récurrentes III- Place et exercice du CG • Le CG est positionné comme interface entre le niveau stratégique et celui opérationnel ou exécutif • Il est généralement rattaché au top management • C'est un processus itératif • Il exige des compétences multiples Le CG comme interface • Long terme : stratégie, planification • Moyen terme : interface • Court terme : gestion quotidienne • Contrôle stratégique • Contrôle de gestion • Contrôle opérationnel ou d'exécution La place du CG dans l'organigramme de l’entreprise Direction générale Approvisionnement Production Distribution Administration Contrôle de gestion Liaison hiérarchique Liaison fonctionnelle Les liens du CG avec les autres disciplines de gestion • La comptabilité • La finance • Le marketing • La gestion des ressources humaines • La gestion de production et des stocks • La stratégie Le CG comme processus itératif Finalités Fixation des objectifs Mesure de la performance Comparaison des résultats avec les objectifs Décisions consécutives au contrôle 3 1 0 2 4 Planification Caractéristiques d'un bon contrôle • L’information : pertinente, complète, compréhensible • Le temps : réagir et corriger à temps • L’équilibre : entre l'ensemble des objectifs poursuivis et contrôlés • La gestion par exception : considérer les événements selon leur importance significative ORGANISATION DE LA FONCTION CONTRÔLE DE GESTION Attributions du contrôleur de gestion * Concevoir le système d’information: - Intervention dans l’élaboration du système comptable - Établissement des tableaux de bord des responsables - Participation à la constitution du schéma directeur informatique - Mise en place d’ indicateurs qualitatifs - (ressources humaines, satisfaction clientèle….), - Réflexion sur les méthodes de calcul employés Attributions du contrôleur de gestion * Contribuer à la conception de la structure - Découpage de l’entreprise en centres d’ analyse - Choix du mode de fonctionnement des centres - Organisation de l’articulation projet/centre • Participer aux études économiques : • Définition d’une politique des prix de vente • Calcul de la rentabilité des investissements • Comparaisons interentreprises. Attributions du contrôleur de gestion Les attributions classiques du contrôleur gestion • Participe à l’élaboration de la stratégie et de la politique générale de l’entreprise exprimées dans les plans à long et moyen terme • Traduit avec l’aide des intéressés, les objectifs généraux en objectifs particuliers, plans d’action et programmes. Il aide les différents responsables à l’élaboration de leur budget Les attributions classiques du contrôleur gestion • Coordonne l’ensemble des programmes et budgets • Centralise les budgets partiels et en fait la synthèse pour la direction générale • Assure la comparaison des réalisations avec les prévisions : calcul des écarts • Aide les responsables à rechercher les causes d’écart et suggère les décisions à prendre pour y remédier • Réalise et met à jour les tableaux de bord des responsables LES NOUVELLES ATTRIBUTIONS DU CONTRÔLEUR DE GESTION accompagnateur du changement ( conseil, formation) • Le contrôleur de gestion anime des sessions de formation internes auprès du personnel pour : • développer la culture de gestion au sein de l’entreprise • Faire passer les messages clés de suivi de la performance • Initier le dialogue avec les opérationnels • Contribuer à donner une image positive de sa fonction LES NOUVELLES ATTRIBUTIONS DU CONTRÔLEUR DE GESTION accompagnateur du changement ( conseil, formation) • L’accompagnement du changement s’appuiera sur des actions de formation, de réunion et d’entretien, d’animation, de communication de conseil de coaching L’évolution de la mission du contrôleur de gestion se positionne sur l’axe Mesurer / Agir compétences comportementales. Profil et qualité (Techniques et humaines) du contrôleur de gestion Les qualités techniques (xavier BOUIN & François xavier SIMON) 7 vertus cardinales Rigoureux, méthodique, organisé 7 péchés capitaux Se lancer dans l’action sans avoir pris le temps nécessaire à une bonne structuration de sa démarche Fiable, clair Préférer la précision consommateur de coûts et de délais à la fiabilité. Être flou avec ses clients et ses fournisseurs internes. Cohérence Ne pas avoir en permanence le souci de la cohérence des systèmes de gestion avec l’organisation et la stratégie. Circulation de l’information Ne pas assurer une bonne fluidité des informations à diffuser, Ne pas veiller à la confidentialité des informations sensibles. 7 VERTUS CARDINALES SUITE 7 PECHES DE CAPITAUX SUITE Maîtrise des délais (l’information sert à prendre une décision. Elle n’a pas de valeur si elle arrive trop tard). Ne pas respecter les délais Maîtrise des coûts Ne pas connaître suffisamment ses outils et leurs limites Synthèse,sélectionner l’information Se noyer sous l’information et être incapable d’en extraire la substantifique moelle. Les qualités humaines (xavier BOUIN &François –Xavier SIMON) 7VERTUSCARDINALES MORALES Honnêteté intellectuelles Objectivité et indépendance Autorité de compétences et professionnalisme 7 PECHES CAPITAUX Être complaisant à l’égard de la hiérarchie Afficher une satisfaction de soi. COMMUNICANTES Aisance dans le dialogue et la négociation; Diplomatie et persuasion; Animation et formation; Charisme et consensualisme. Penser que seule l’information prime et que la présentation est superflue; Penser que communiquer,former,informer sont des pertes de temps. LES QUALITES HUMAINES (SUITE) 7 VERTUSCARDINALES 7 PECHES CAPITAUX MENTALES Curiosité et ouverture Regard critique Créativité et invention Se contenter d’impression et non de faits Manquer de bon sens Sacrifier à la routine et aux références connues. COLLECTIVES Écoute des autres Accompagnement du changement Implication et engagement dans les projets. Ne pas se remettre en cause régulièrement Indépendant par rapport au groupes D’influence oui, autonome dans son action bien sur. LES QUALITES HUMAINES (SUITE) 7 VERTUSCARDINALES 7 PECHES CAPITAUX SOCIALES Adaptation Gestion des conflits Ne pas prendre en compte son interlocuteur Ne pas prendre du recul par rapport à l’événement, au contexte Laisser prise au stress. ENTREPRENEURIALES Décision, esprit d’entreprise Intra entrepreneur Approche terrain Vision stratégique. Ne pas prendre de risque, attendre un complément d’information Ne pas savoir travailler avec des ordres de grandeur. BENEDICTINES Persévérance( les habitudes ne changent pas du jour au lendemain; il faut continuer:expliquer,former,convaincre, Renoncer trop vite « La démarche prévisionnelle a pour objet de préparer l’entreprise à exploiter les atouts et affronter les difficultés qu’elle rencontrera dans l’avenir.. Elle est une définition des objectifs à atteindre et des moyens à mettre en œuvre. Elle se décline dans le long terme/5 ans( plan stratégique), à moyen terme/3 ans (plan opérationnel), à court terme/1 an (Budgets) ». IV STRATEGIE ET CONTRÔLE DE GESTION • Plan stratégique (5 ans) : Le plan stratégique définit les options fondamentales à long terme. A partir des résultats du diagnostic interne et de l’environnement de l’entreprise, l’équipe de la direction générale va proposer les orientations susceptibles de permettre à l’entreprise d’accroître ses forces et limiter les contraintes liées à ses faiblesses. Le plan stratégique fixe les grandes orientations, la trajectoire à suivre et les moyens à allouer uploads/Management/ controle-de-gestion-partie-i-g.pdf