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Projet de recherche en Contrôle de Gestion Article : « l’introduction du contrô

Projet de recherche en Contrôle de Gestion Article : « l’introduction du contrôle de gestion en P .M.E : étude d’un cas de structuration tardive de la gestion d’une entreprise familiale en forte croissance » F. MEYSSONNIER et C. ZAWADZKI Présenté par : Zouhour BEN GHAZI Sarra TROUDI Refka KILANI 19/11/2012 1 Plan • Synthèse de l’article • Synthèse des travaux passés • Méthodologie de la recherche • Interprétation des résultats • Conclusion 19/11/2012 2 Synthèse de l’article: la structuration de l’organisation et de sa gestion • Problématique : Les petites entreprises familiales sont des PME dont la genèse passe par 2 moments clés : la création et la structuration de l’organisation et de sa gestion. lors de la deuxième phase la problématique est la formalisation et la rationalisation de son mode de fonctionnement. L’introduction du contrôle de gestion dans l’entreprise familiale en croissance est essentielle vu qu’elle concrétise le passage d’un mode de fonctionnement de PME à celui d’entreprise mature. • Objectifs de la recherche : Étudier la structuration de la gestion des entreprises moyennes . Déterminer les caractéristiques de l’introduction du contrôle de gestion. 19/11/2012 3 Synthèse des travaux passés: A. Les spécificités de l’entreprise familiale moyenne en forte croissance : • LITZ (1995) définie l’entreprise familiale comme étant «une entreprise dont le pouvoir et la propriété sont concentrés dans les mains d’une famille dont les membres cherchent à maintenir des liens sociaux et des influences au sein de l’organisation » • Selon SHARMA CHRISTMAN et CHUA (1997), elle a 3 caractéristiques : les rôles à jouer par les membres de la famille sont multiples, l’institution familiale a une influence sur la vie de l’entreprise et l’intention de continuité à travers les générations. 19/11/2012 4 • Selon CHARREAUX ALLOUCHE et AMANN, la performance des entreprises familiales est supérieure à celle des firmes non familiales et cette sur performance a été expliquée par HABBERSHON et WILLIAMS par les liens sociaux existants entre la famille et l’entreprise • Selon JULIEN (1987) , elle est caractérisée par: petite taille, centralisation, faible spécialisation, stratégie intuitive et peu formalisée, systèmes d’information interne et externe peu complexes et peu organisés • TORRES (2002) a évoqué la notion de proximité dans la PME qui peut être hiérarchique spatiale ou fonctionnelle. 19/11/2012 5 Synthèse des travaux passés: Synthèse des travaux passés: • La PME passe par 3 stades de développement : Le premier stade est caractérisé par des modes de gestion personnels et informels sous la direction exclusive du fondateur- propriétaire Le deuxième stade se caractérise par l’embauche de spécialistes et par la formalisation des taches mais toujours centré autours du dirigeant-propriétaire Pendant un troisième stade de développement , la PME doit se doter d’un système de pilotage avec des outils de contrôle de gestion ,des instruments d’intéressement et de GRH, des dispositifs de reporting, etc. 19/11/2012 6 Synthèse des travaux passés: B. Les seuils organisationnels dans le développement de la PME: • Le premier seuil déclenche l’étape de la formalisation des processus lorsque le nombre de salariés devient égal à 50. A ce stade le recours à des fonctionnels, des spécialistes des outils de gestion devient primordial. • Le deuxième seuil est déclenché lorsque le nombre des salariés devient égal à 250 et présente l’étape de délégation; l’entreprise doit mettre en place une véritable délégation des responsabilités et un système de pilotage global de sorte qu’elle se dote des modes de fonctionnement standard des entreprises classiques. À ce stade l’introduction du contrôle de gestion est une étape importante et fondatrice de la nouvelle identité de l’entreprise . 19/11/2012 7 Synthèse des travaux passés: B. Les caractéristiques de ce contrôle de gestion : • La taille de l’entreprise présente un facteur de contingence structurelle de l’usage de contrôle de gestion (BAJAB BANASZAK (1993)). • l’instrumentation de gestion semble fortement corrélée au profil du dirigeant de la PME (CHAPELIER (1997) ). • Le facteur de contingence « espace concurrentiel » a un impact sur les méthodes et les outils du contrôle de gestion(FERNANDEZ et al (1996)). • Selon les travaux de NOBRE (2001), la taille n’est pas un facteur de contingence pour les outils de comptabilité de gestion mais elle l’est pour les outils de pilotage. 19/11/2012 8 Méthodologie: A. Méthode d’analyse : Il s’agit de mettre en œuvre une démarche de recherche action longitudinale dans un entreprise familiale moyenne en forte croissance et d’étudier la structuration de sa gestion et les caractéristiques de son contrôle de gestion. B. Échantillon : Les auteurs ont étudié le cas de l’entreprise « Alpha Mode » qui a été créée dans les années 80 et elle est spécialisée dans la distribution des vêtements à la mode et à des prix très attractif. 19/11/2012 9 C- Constatations : • Alpha Mode combine 3 modes de développement :  la croissance interne par des investissements propres (immobiliers et de distribution)  la croissance externe par l’acquisition de magasins existants la croissance conjointe par le développement de coopération avec une entreprise aux caractéristiques proches, appartenant au même marché (équipement de la personne) et dont les activités sont complémentaires. • L’entreprise Alpha est gérée par des procédures personnelles, peu formalisées (par les membres de la famille) et parfois archaïques et il est nécessaire de structurer sa gestion interne à cause des dysfonctionnements dans les processus. • L’échec de plusieurs tentatives d’introduction du contrôle de gestion ( la démarche de certification qualité et le développement des actions ciblées sur les zones cruciales du fonctionnement de l’entreprise ) 19/11/2012 10 Méthodologie: Interprétation des résultats : A. Les raisons de la structuration tardive de la gestion: La société Alpha n’a pas respecté les seuils organisationnels de formalisation des procédures et de délégation des responsabilités; les deux seuils ont arrivé simultanément lorsque le nombre des employés a atteint 1000. ceci s’explique par : • Une stratégie habile et un avantage concurrentiel pleinement utilisé par rapport à la concurrence qui permettent de retarder les contraintes de gestion interne (premier facteur de contingence : le positionnement stratégique) • Une chaîne de valeur qui n’a pas nécessité un recours important à l’instrumentation de gestion jusqu’à maintenant (deuxième facteur de contingence : la fonction de production et l’organisation en réseau) • Des racines familiales fondées sur des valeurs autodidactes et une grande distance par rapport à l’intellectualisation des pratiques et la rationalité managériale (troisième facteur de contingence : le profil du dirigeant). 19/11/2012 11 Interprétation des résultats : B. Les modes de pilotages locaux s’opposent au système de contrôle de gestion global : la mise en place d’un mode de pilotage collectif (global et partagé) a échoué à cause de l’existence de mode de gestion (les fonctions) encore efficace. L’entreprise Alpha s’est qualifiée par des savoirs locaux qui lui a permis de fonctionner et de satisfaire ses dirigeants sans y avoir un système de pilotage global. La mise en œuvre d’un système de pilotage global, cohérant et rationnel n’est pas facile à faire accepter par les acteurs internes pour des raisons socio-politiques (place de la famille) et surtout pour des facteurs psycho-cognitifs (attachement à ces modes de pilotage peu formalisés) 19/11/2012 12 Conclusion : L’introduction du contrôle de gestion dans une entreprise familiale dépend de 3 facteurs: • Facteur subjectif: la volonté des acteurs (acteurs pertinents vs acteurs autodidactes) • Facteur objectif: la qualité techniques des outils (adaptabilité) • Facteur contextuel: les situations de gestion 19/11/2012 13 uploads/Management/ controle-de-gestion-pme.pdf