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Institut Universitaire Catholique St Jérôme Douala Institut Supérieur des Scien

Institut Universitaire Catholique St Jérôme Douala Institut Supérieur des Sciences de Gestion Appliquée - ISGA Cours d’introduction au contrôle de Gestion Niveau : Licence 2 Par : NDJOCK NDANGWA Jeanne G. Année Académique 2015/2016 Page 2 sur 41 Plan du cours Introduction Générale Chapitre 1 : contrôle de gestion : définition, modes et principes généraux Chapitre 2 : finalités et processus du contrôle de gestion Chapitre 3 : le métier de contrôleur de gestion Chapitre 4 : le contrôle de gestion adapté à la structure en centres de responsabilités Chapitre 5 : les outils du contrôle de gestion Chapitre 6 : contrôle de gestion et prise de décision : quelques exemples Conclusion Page 3 sur 41 Introduction Générale L’évolution du contrôle de gestion tout au long du XXème siècle montre sa capacité à s’adapter aux changements successifs des entreprises. En effet, né dans les années 1920 pour aider les dirigeants à maitriser la gestion d’entreprises en expansion, le contrôle de gestion s’est servi du langage financier et comptable pour présenter une image commune de la contribution des différentes composantes de l’entreprise de grande taille à la performance globale. Aussi, tout semble tourner autour de la notion de contrôle qui est ici un sujet à controverse. Il faut noter d’entrée de jeu que lorsqu’on parle de contrôle de gestion ce n’est pas la gestion qu’il s’agit de contrôler mais le processus de management, à moins qu’il ne s’agisse des managers eux- mêmes. Ceci étant, pour reprendre les termes de Lowe (1971), on pourrait dire que « le contrôle de gestion est un système qui saisit et traite l’information sur l’organisation, un système de responsabilité et de feedbacks conçu pour apporter l’assurance que l’entreprise s’adapte aux changements de son environnement et que le comportement de son personnel au travail est mesuré par référence à un système d’objectifs opérationnels en cohérence avec les objectifs d’ensemble, de telle sorte que toute incohérence entre les deux puisse être identifiée et corrigée ». En effet, la plupart des sociologues assimilent le contrôle et la notion de pouvoir interpersonnel, ce qui est réducteur puisque le contrôle est une influence subtile souvent impersonnelle et pas seulement interpersonnelle. Au fil du temps, le contrôle (de gestion) est devenu dans l’esprit de certains praticiens ce que fait le contrôleur de gestion et par conséquent l’affaire des financiers. De nos jours, on peut considérer que par nature, le contrôle de gestion est une tentative de contrôler quand : les objectifs ne sont pas très clairs ou de pertinence incertaine ; on a des difficultés à faire le point ; on manque d’un modèle prédictif complet ; les solutions sont partiellement accessibles ; il y a un écart significatif entre la décision et sa mise en œuvre. Le risque en contrôle de gestion, donc dans une situation de management, existe par essence mais, il s’agit moins d’un événement défavorable qui peut se présenter, que d’un événement défavorable difficile à anticiper et pour lequel il n’existe pas de réponse pertinente connue à coup sûr. Aussi, le présent cours qui s’articule autour de 5 chapitres mettra un accent particulier sur certains points fondamentaux en ce qui concerne le contrôle de gestion à savoir les définitions, le rôle du contrôleur, le processus de contrôle de gestion et bien d’autres encore. Page 4 sur 41 CHAPITRE 1 : CONTROLE DE GESTION : DEFINITIONS, MODES ET PRINCIPES GENERAUX Le contrôle de gestion est une fonction qui est bien institutionnalisée de nos jours dans les entreprises. En effet, son objectif est de permettre une gestion rigoureuse et une capacité de réaction plus rapide puisque comme le disait Jean-Loup (1986), « une entreprise ne peut se gérer efficacement sans un ensemble cohérent d’objectifs et de prévisions, de chiffres permettant d’identifier les résultats et les causes d’écarts pour pouvoir agir à bon escient ». Aussi, la croissance et la complexité des entreprises ont contraint certaines à déléguer et surtout à décentraliser la prise de décision ; entrainant ainsi la nécessité accrue de coordonner et d’harmoniser l’action des divers centres de décision. Le présent chapitre vise donc tout d’abord à apporter un éclairage quant aux définitions que l’on peut adjoindre au contrôle de gestion (section 1) avant de faire une escale ensuite et enfin sur les modes et les principes générale du contrôle de gestion. SECTION 1 : LE CONTROLE DE GESTION : UNE ABSENCE DE DEFINITION UNIVERSELLE Le contrôleur de gestion va de la préparation de la décision à son évaluation. Il implique par conséquent, une connaissance profonde de l’organisation, des rouages de la décision, des techniques et des supports d’information, des méthodes de travail appliquées dans l’entreprise et de l’homme. Le contrôle s’intègre donc dans le système d’information des organisations et doit servir à connaître l’environnement et les ressources internes afin de déterminer la stratégie et les objectifs organisationnels Avant de donner des définitions à cette notion assez ambiguë (II), il convient tout d’abord de préciser quel est le sens du concept central qui est ici le contrôle tout en soulignant la vision classique du contrôle de gestion (I). I- Le sens du terme contrôle et la vision classique du contrôle de gestion 1- Historique et sens du mot contrôle Les tout premiers auteurs classiques ont reconnu le contrôle au sein du processus de management entre 1900 et 1972 : Emerson en 1912 pour qui le contrôle est implicite, Taylor dont le contrôle est le projet même, Church (1914) le pionner, le premier à distinguer le Page 5 sur 41 contrôle comme fonction du management « coordonnant les autres et supervisant leur travail », distincte de la fonction de « comparaison », Fayol (1916), dont on connaît le cycle de la fonction administrative « prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler » mais qui ne consacre au contrôle, « qui consiste à vérifier… ». Il semble que le premier ouvrage consacré au contrôle lui-même soit celui de Francis M. Lawson, Industrial Control (Londres, Pitman, 1920). L’idée que le « planning » fait partie du contrôle apparaît dans plusieurs ouvrages de F. Dutton des années 1924 à 1927 et dans un ouvrage de William O. Lichtner, Planned Control in Manufacturing (New York, Ronald) en 1924. A la fin de la décennie 1920 le contrôle est bien considéré comme une des fonctions du management et le planning lui est rattaché, donc le contrôle est vu comme processus, du moins par les pionniers. Il reste alors à lui rattacher l’informel. Bref, la notion de contrôle est née il y a plusieurs décennies mais le sens qu’on lui donnait variait d’un auteur à un autre. Selon Alain Thiétard, contrôler c’est : vérifier, surveiller, évaluer et maitriser. Le contrôle permet de : - Vérifier si tout est conforme aux ordres et aux méthodes ; - Surveiller de façon permanente le déroulement des opérations ; - Evaluer les écarts de réalisation par rapport aux objectifs ; - Maitriser l’organisation par les mesures de correction des différents processus de gestion. Dans le langage commun, on a tendance a associé le contrôle à une vérification qui entraine les sanctions si les règles ne sont pas respectées. Par contre, il est préférable et ce dans le cadre de ce cours de lui donner le sens de « maitrise et influence sur l’action ». La question qu’on se posera alors sera de savoir à quel niveau s’établit le contrôle qui doit s’appliquer aux actions. C’est ce questionnement qui nous pousse à dire en définitive que le contrôle est « un ensemble de dispositifs qui vont essayer d’orienter l’action (parmi les dispositifs visibles on a la hiérarchie, la planification et parmi les dispositifs invisibles on peut citer la culture d’entreprise). Ceci étant, avant de donner les différentes définitions du contrôle de gestion, il convient de préciser en quelque mot la vision classique de cette notion. La maîtrise ne s’exerce pas seulement à un niveau spécifique, mais peut et doit s’étendre à l’organisation, il s’agit d’un acte de management. Dans la mise en œuvre des stratégies, le contrôle de gestion vise : L’efficacité, L’efficience ; L’économie Page 6 sur 41 - L’efficacité : se définit par rapport à un objectif donné, indique à quel point l’objectif est atteint ; est complètement indépendante du coût. L’évaluation de l’efficacité ne tient aucunement compte des frais de gestion ni des coûts de production. - L’efficience : Elle représente la capacité de minimiser les moyens mis en œuvre pour atteindre un objectif. L’efficience peut généralement se mesurer à l’aide d’un ratio, c'est-à-dire un rapport entre deux grandeurs - L’économie Est dite économique toute acquisition de ressources qui correspond aux critères suivants : moindre coût, quantité et qualité conforme à la norme établie, moments et lieux opportuns. L’économie touche l’acquisition des ressources 2- La vision classique du contrôle de gestion Dans la vision classique, le contrôle intervient aux différents niveaux de gestion d’une organisation. Aussi, dans une organisation, il existe plusieurs niveaux de gestion : stratégique, opérationnel et tactique.  Niveau stratégique : concerne les activités et choix qui concourent à la définition des buts de l’entreprise (relève uploads/Management/ cours-de-cg.pdf