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Management Cours du Semestre 3 Septembre 2012 O.BENAINI/ H.ELOTMANI Chapitre I:

Management Cours du Semestre 3 Septembre 2012 O.BENAINI/ H.ELOTMANI Chapitre I: Le management stratégique 3 I.D. Management stratégique Identifier la mission, les objectifs et les stratégies actuels de l’organisation Identifier la mission, les objectifs et les stratégies actuels de l’organisation Analyser les ressources de l’organisation Analyser les ressources de l’organisation Analyser l’environnement Analyser l’environnement Identifier les forces et les faiblesses Identifier les forces et les faiblesses Identifier les opportunités et les menaces Identifier les opportunités et les menaces Réviser la mission et les objectifs Réviser la mission et les objectifs Formuler les stratégies Formuler les stratégies Mise en œuvre Mise en œuvre Évaluation Évaluation Figure 6 : Processus de management stratégique Diagnostic stratégique Potentiel stratégique de l’organisation 4 I.1. La mission stratégique d’une Organisation l À travers sa mission stratégique, une organisation : l Expose ses fins ainsi que les activités auxquelles elle se prête l Précise en détail l’étendue des produits ou services qu’elle offre. l La définition de la mission stratégique permet de définir le métier et le rôle de l’organisation. l Par exemple : Une banque: l banque de l’entreprise ou des particuliers l Banque de l’international ou locale l Banque universelle ou spécialisée - . 5 I.2. L’analyse SWOT l L’analyse SWOT est une synthèse de l’identification des opportunités et menaces, des forces et faiblesses de l’Organisation. l Les forces – Strength (parmi lesquels on trouve la compétence clé) l Les faiblesses - Weaknesses l Les opportunités - Opportunities l Les menaces - Threats 6 I.2. L’analyse SWOT (suite) l Les forces stratégiques sont les ressources internes disponibles ou activités pour lesquelles l’organisation est efficace. l La compétence clé est une des forces symbolisant des compétences ou ressources uniques pouvant déterminer l’avantage concurrentiel de l’organisation. l Les faiblesses stratégiques sont les ressources dont manque une Organisation ou activités pour lesquelles elle n’est pas efficace. l Les opportunités sont les facteurs environnementaux positifs que l’Organisation pourrait exploiter. l Les menaces sont les facteurs environnementaux négatifs que l’Organisation devrait affronter. 7 I.2. L’analyse SWOT (suite) l Méthodologie l Chacun a sa propre vision de l'entreprise, de l'environnement dans lequel elle évolue. Pour avoir une bonne analyse SWOT, il est utile de demander à chacun de faire cette analyse en fonction de sa propre vision, et ensuite de consolider l'ensemble. l Pour que l'analyse soit la plus objective possible, nous pouvons intégrer les enquêtes de satisfaction client. Chaque client donne les forces "bénéfices client" qu'il reconnaît en tant que client de l'entreprise, et les faiblesses. Nos propres faiblesses peuvent aussi être les forces de nos concurrents. l Ainsi, il est très utile d’utiliser le modèle de l’analyse du contexte concurrentiel (M. Porter) pour instruire l’analyse SWOT. 8 I.3. Analyse du contexte concurrentiel l À moins d’être totalement intégré, chaque secteur est pris en tenaille entre un secteur fournisseur et un secteur client. Secteur Clients Fournisseurs Figure 7: la filière économique 9 I.3. Analyse du contexte concurrentiel (suite) l La lutte concurrentielle intrasectorielle est exacerbée par les pressions exercées par l les fournisseurs l et les clients l Elle est aussi influencée par la plus ou moins grande difficulté à entrer dans le secteur ou à en sortir. En tenant compte : l du nombre d’entreprises qui y ont accès l et de l’arrivé possible d’un produit de substitution 10 I.5. La formulation d’une stratégie concurrentielle (suite) l Il existe 3 stratégies possibles : a. La stratégie de la domination par les coûts b. La stratégie de la différenciation c. La stratégie de la focalisation 11 I.5.a. La stratégie de la domination par les coûts Appelée aussi la stratégie de prix Elle consiste à proposer une offre dont la valeur perçue est comparable à celle des offres concurrentes à un prix inférieur. Autrement dit elle conserve des tarifs toujours inférieurs à ceux des concurrents. 12 La notion d’effet d’expérience l La théorie de l’effet d’expérience stipule que le coût unitaire total d’un produit décroît d’un pourcentage constant chaque fois que la production cumulée de ce produit par l’entreprise est multiplié par 2. 13 vAméliorer l’efficience: - L’effet de volume : - L’effet d’apprentissage : classiques économies d’échelle. l’apprentissage de la main d’œuvre, une meilleure maîtrise des technologies, des meilleures méthodes d’organisation, innovation et substitution capital/ travail 14 I.5.b. La stratégie de différenciation l Cette stratégie consiste à proposer une offre dont la valeur perçue est différente de celle des offres des concurrents. Il s’agit de démarquer son offre dans un marché large, par : l une qualité de premier ordre l un service irréprochable l un design innovant l des capacités technologiques l ou une image de marque inhabituelle l L’attribut choisi doit être différent de ceux des concurrents et suffisamment convaincant pour justifier un prix dépassant le coût de la différenciation. 15 I.5.c. La stratégie de focalisation l Cette stratégie, appelée aussi stratégie de niche, consiste dégager un avantage concurrentiel dans un segment de marché réduit. l Cette stratégie donne la priorité au coût ou à la différenciation dans un segment du secteur, généralement "délaissé" par les concurrents dominants du marché. Chapitre II: le management par objectifs 17 II. Le management par objectifs 1. La définition des objectifs 2. Le contenu des objectifs 3. La fixation des objectifs 4. Le processus de formulation des objectifs 18 II.1. La définition des objectifs l Un objectif est un « énoncé d’intentions décrivant le résultat attendu à la suite d’une action » l Les objectifs sont normalement dérivés des buts 19 II.1. La définition des objectifs (suite) l Un but est un « énoncé définissant de manière générale les intentions poursuivies soit par une institution, soit par une organisation, soit par un groupe, soit par un individu à travers un programme préétabli » 20 II.1. La définition des objectifs (suite) l Un objectif se définit par ses quatre composantes l Un attribut l Une échelle de mesure l Une norme l Un horizon temporel l Exemple: Atteindre un taux (échelle) de rentabilité (attribut) de 20% (norme) d’ici deux ans (horizon). 21 Objectifs Externes Internes Actionnaires Environnement Salariés Dirigeants Distribuer Dividendes Éviter Pollution Entreprise citoyenne • Amélioration des rémunération • Amélioration des Conditions du travail • CA •MARGE •Rémunération •Prestige II.2. Le contenu des objectifs de l‘Organisation Figure 2: Objectifs internes/Objectifs externes 22 II.2. Le contenu des objectifs de l‘Organisation (suite) l On parle d’objectif général et d’objectif spécifique l L’objectif général est un énoncé relativement large l L’objectif spécifique est issu de la démultiplication d’un objectif général 23 Réflexion stratégique Sociale Réflexion stratégique Sociale Réflexion stratégique Économique Réflexion stratégique Économique Objectifs sociaux Coûts sociaux/ avantages sociaux Performances sociales Plan social Plan social Objectifs économiques Coûts économiques/ avantages économiques Performances économiques Plan économique Plan économique optimum optimum Fertilisation Croisée Fertilisation Croisée II.2. Le contenu des objectifs de l‘Organisation (suite) Figure 3: Planification sociale/Planification économique 24 II.2. Le contenu des objectifs de l‘Organisation (suite) l Puisque les deux familles d’objectifs doivent être atteintes une matrice en quatre cases permet de visualiser les diverses situations auxquelles l’entreprise peut parvenir Survie menacée Zone de performance Défaillance Blocages sociaux Élevé Faible Élevé Degré d’atteinte des objectifs des partenaires (Performances sociales) Degré d’atteinte des objectifs de la direction (Performances économiques) Figure 4: Dynamique de la dialectique « économique vs social » 25 II.3. La fixation des objectifs de l’Organisation l Quel que soit leur contenu, il faut savoir comment et par qui les objectifs sont formulés. l A cet égard, il faut distinguer a. Vision normative b. Vision descriptive 26 a. La vision normative l Les objectifs doivent répondre à certaines obligations l Ils doivent avoir un contenu défini par des variables bien identifiées (CA, niveau des coûts, etc) l Un horizon de temps qui marque le moment où ils doivent être réalisés (dans 3 ou 5 ans) l Désigner les hommes qui seront chargé de leur réalisation l Une analyse logique est nécessaire: déterminer les différentes sortes de relations qui peuvent exister entre les objectifs (relations de différence, de concurrence) l De façon générale, les objectifs doivent l Respecter la notion SMART l Être acceptés par les hommes qui seront chargés de les réaliser l Être écrits pour préparer le contrôle Résultat: Établir un système hiérarchisé d’objectifs 27 A C D B Augmenter le bénéfice de 25% Diminuer le coût unitaire de production De 30% en 5 ans Diminuer de 40% le volume moyen Des stocks intermédiaires en 3 ans Objectifs Rang sup Sous objectifs a. La vision normative (suite) 28 b. La vision descriptive l Les objectifs ne sont pas le résultat d’un processus obligatoirement rationnel l L’entreprise est composée de plusieurs coalitions de personnes: l employés, l ouvriers l actionnaires, l clients, l fournisseurs l Ces différents groupes ont des intérêts et des objectifs qui leur sont propres et qu’ils souhaitent réaliser dans l’entreprise l Résultat: les sous-objectifs entrent en conflit 29 II.4. Le processus de formulation des objectifs de l’Organisation l La recherche des objectifs possibles pour l’entreprise l Concerne les objectifs supérieurs: amélioration de rentabilité, croissance l L’opérationnalisation des objectifs l Préciser les uploads/Management/ cours-management-strategique.pdf