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Stratégie d’entreprise : panorama, logiques et mises en œuvre La stratégie est…

Stratégie d’entreprise : panorama, logiques et mises en œuvre La stratégie est… un cheminement, une vision qui prévoit une séquence d’actions et une mobilisation de moyens permettant à une organisation de parvenir à ses fins. Une stratégie peut être explicite et contenue dans un plan (délibérée) ou implicite et modifiée au fur et à mesure des actions et des événements (émergente) (P. Baumard, 1991) Quand parle t-on de stratégie ? Une allocation de ressources matérielle, financière et humaine… Un engagement durable du devenir de l’entreprise… Un enjeu significatif Un choix de DAS (des demandes à satisfaire et… des offres proposées) …/… La stratégie concerne L’allocation des ressources acquises au service d’un programme d’actions, La gestion optimale de ces ressources, Mais aussi…la captation de ces ressources dans un environnement concurrentiel La stratégie est cohérente avec… L’évaluation des ressources internes et externes disponibles (permet de déterminer les orientations stratégiques de la firme), Les structures Les systèmes de gestion Les modes de décision La culture L’identité L’équilibre entre les parties prenantes L’orientation stratégique résulte de 4 principaux facteurs… INTERNES : Ses forces et ses faiblesses Ses motivations et ses exigences EXTERNES : Les opportunités et menaces du secteur Les anticipations sociales générales Les objectifs stratégiques ? Une palette large… Le profit, la valeur pour l’actionnaire Les PM (conquête de nouveaux marchés, croissance) La rentabilité sur un couple P/M, sur un DAS… La réactivité face aux actions de la concurrence L’adaptation à l ’évolution sociale La compétitivité (répondre mieux que les concurrents à la demande) …. Stratégie et planification La planification n’est qu’un des moyens de prendre des décisions stratégiques… Elle est une procédure visant à anticiper les changements stratégiques… Elle favorise l’intégration au sein des organisations… Elle fait l’objet de débats nombreux depuis les années 60 Trois notions stratégiques clés Les DAS : la combinaison de trois facteurs (un marché ou une clientèle / une technologie / un produit ou un besoin) Les FCS : les opportunités qu’il convient d’intégrer mais aussi les menaces qu’il convient de contrôler. Les FCS sont propres aux DAS, congruence avec l’analyse de l’environnement. Les compétences distinctives : à mettre en perspective avec la position concurrentielle de la firme Les fondateurs du champ : Harvard La matrice de Igor Ansoff (1965) : les orientations de développement stratégiques Le modèle LCAG (1965) (Learned, Christensen, Andrews, Guth) : 1) analyse de l’Envt, 2) étude des forces et faiblesses (compétences distinctives), 3) délimitation et évaluation des FCS et 4) repérage des actions L’analyse SWOT : Strengths, weaknesses, opportunities, threats. La matrice de I. Ansoff Marché actuel Marché Nveau Produit actuel Produit Nveau Développement de produits À partir de compétences existantes ou nouvelles Au-delà des attentes actuelles Développement de marchés Nveaux segments, territoires, usages Avec de nouvelles compétences Au-delà des attentes actuelles Diversification À partir de compétences existantes ou nouvelles Au-delà des attentes actuelles 1 DAS = 1 triplet Produit / marché ou client / technologie Confortement Consolidation Pénétration de marché Quelles stratégies ? Capacités stratégiques de la firme Caractéristiques de l ’environnement concurrentiel Orientations stratégiques possibles Le SWOT… Analyse interne De l’organisation Analyse externe de l’environnement Force Faiblesse Opportunité Menace Ce que l’on peut faire… Ce qu’il faut faire… Capacité stratégique FCS Actions à mener Sens stratégique et modalité de croissance Modalités de croissance Spécialisation (1 DAS) Sens stratégique ou contenus Diversification (N DAS) • intégration amont / aval • liée •conglomérale Recentrage (réseau) externe interne contractuelle Des stratégies et des outils d’analyse Les stratégies de développement de base (génériques) de Porter : Domination par les coûts, différenciation, concentration ou focus Des matrices d’analyse de portefeuille d’activités et ou de produits, des méthodes d’analyse structurelle des secteurs, l’analyse en termes de chaîne de valeur comme outil d’identification des sources d’ACD, typologie des systèmes concurrentiels (BCG2) … L’ère des matrices… BCG 1 : “croissance – PM relative” pour les industries de forts volumes seulement BCG 2 : « Time based competition » : Une réponse 3 à 4 fois plus rapide que les concurrents assure un rythme de développement 3 fois supérieur et une rentabilité 2 fois supérieure. Mc kinsey : « attractivité – compétitivité » Le schéma de Porter : « L’intensité concurrentielle » Vedette Vache à lait Dilemme Canards boiteux Surplus de ressources Besoin de ressources SR BR Taux de croissance du marché Faible Forte Forte Faible Part de marché relative BCG 1 BCG 2 : l’analyse du système concurrentiel Possibilités de se Différencier des concurrents Importance & solidité de l’ACD Faible Forte Faible Forte Univers Fragmenté Univers Spécialisé Univers Impasse Univers volume Les gagnants Les perdants Attrait du marché à moyen terme Force compétitive ou position concurrentielle Elevée Modérée Faible Elevée Les dilemmes Modérée Les acceptables Faible Les profitables Les gagnants Les perdants Mc kinsey Les 5 forces de PORTER L ’intensité concurrentielle du secteur La menace de nouveaux entrants Le pouvoir de négociation des fournisseurs La menace des produits de substitution Le pouvoir de négociation des clients De l’analyse à l’action : une démarche au service d’une vision… Les axes stratégiques sont des orientations qui permettent de guider les actions et de définir des objectifs cohérents qui convergent tous vers un même but : la réalisation de la vision. La mission que le dirigeant formule porte sur l’essentiel : la valeur ajoutée recherchée… Paroles de dirigeants… « Nous ne fabriquons pas des pneus mais des objets susceptibles d’aider au transport de gens qui ont besoin de se déplacer, au meilleur compte et avec le maximum de sécurité possible ». François Michelin Paroles de dirigeants… « Satisfaire tous les besoins domestiques des consommateurs finaux sur nos territoires, de telle manière qu’ils continuent de penser à nous affectueusement » Wall-Mart Paroles de dirigeants… « Résoudre par l’innovation les problèmes encore non résolus » 3M. « Rendre les gens heureux par le divertissement » Walt Disney « Offrir à nos clients un repas rapide et agréable, préparé avec la même recette haute qualité partout dans le monde, à un prix raisonnable, dans un décor sobre et une atmosphère amicale » Mc Donald. La vision stratégique Elle exprime une représentation souhaitée du futur Elle indique la place que l’entreprise souhaiterait occuper (positionnement délibéré) Elle permet d’anticiper (inventer l’avenir) Elle permet de motiver (fixer des challenges) Elle permet de gagner la confiance (vaincre la peur de l’inconnu) Manager la vision stratégique : LE défi du dirigeant « Ce qui caractérise beaucoup de leaders visionnaires, c’est leur profonde aptitude au langage. Ce n’est pas seulement qu’ils voient les choses dans une nouvelle perspective, mais qu’ils savent communiquer cette vision à ceux qui les entourent » Henry Mintzberg.  La vision doit être réajustée et réaffirmée De la vision aux axes stratégiques…l’exemple de Renault L. Schweitzer a définit 7 axes en 1999 pour Renault Satisfaire pleinement nos clients par la qualité et la fiabilité de nos produits et services Être le constructeur le plus compétitif en Europe. Offrir une gamme jeune, forte et innovante Accélérer l’internationalisation de Renault Développer un groupe cohérent et ouvert Mieux travailler ensemble Dégager des bénéfices qui répondent à l’attente des actionnaires et financent notre développement. Carlos Ghosn poursuit le chemin depuis mars 2005 Les axes stratégiques sont des piliers de la vision… s’ils sont cohérents entre eux, S’ils autorisent des actions cohérentes ensuite S’ils sont suffisamment flexibles pour intégrer les émergences « L’essence de la stratégie est le choix de ce que l’on ne fera pas. Sans arbitrages, pas de choix, donc pas de stratégie » M. Porter. Diagnostic stratégique Analyse interne Analyse externe Forces Faiblesses Opportunités Menaces Entreprise actuelle Identification des axes stratégiques CHOIX Entreprise voulue Vision stratégique Mission de l’entreprise De l’analyse à l’action : une nécessaire adéquation entre… Les objectifs stratégiques et les turbulences de l’environnement Les scenarii et les opportunités ou menaces nouvelles Les objectifs et des capacités internes non stabilisées  Le passage à l’action fonde le management stratégique de la firme Le management stratégique Disposer d’un plan pour Une vision commune Une explicitation de la situation de départ Un instrument de coordination L’accroissement de la réactivité Une gestion plus rigoureuse • Disposer de compétences pour mettre en œuvre la stratégie…La formuler ne suffit pas. « La stratégie était bonne. Son exécution mauvaise » M. Capellas, Compaq. Le management stratégique ou le domaine du faire… Faire connaître, partager et comprendre les orientations ou les objectifs fixés. Faire appliquer, contrôler et ajuster. Le lancement : une opération de communication Le déploiement par les acteurs de terrain Le pilotage : entre le contrôle du délibéré et la gestion des émergences… Action Vision Axes & Objectifs Stratégies Plans d’action Lancement & Déploiement Pilotage L’exemple de Renault (suite) • Trois variables stratégiques sur lesquelles agir : La qualité Les coûts Les délais • Une démarche d’action  Traitement de l’information économique (Benchmarking, Intelligence économique) Mise en évidence des MOFF Cohérence visée par le Comité exécutif du groupe Plans d’action Des enjeux stratégiques et des moyens identifiés • Des alternatives stratégiques à élaborer et à tester • Des techniques variées pour piloter les actions Axe stratégique : Accélérer l’internationalisation de uploads/Management/ cours-strategie-d-x27-entreprise-panorama-logiques-et-mises-en-oeuvre.pdf