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Sport spectacle et contrôle de gestion : utopie ou réalité ? Etude des clubs de

Sport spectacle et contrôle de gestion : utopie ou réalité ? Etude des clubs de football professionnel Lionel Touchais1 Résumé Abstract L’évolution du sport spectacle et la cohabitation désormais inévitable entre les logiques sportive et économique, se traduisent par une évolution des pratiques de gestion. Cet article, qui s’appuie sur cinq clubs de football professionnel, analyse les difficultés et les solutions envisageables pour un contrôle de gestion efficace de cette activité. The development of professional sport and the current inevitable link between the sporting ethos and business goals has resulted in certain practical changes in management. This article which is based on the analysis of five professional football clubs, examines the problems and possible solutions necessary to produce an effective management control. Mots clés : sport spectacle, aléas du jeu, contrôle de gestion Keywords : professional sport, risk, management control 1 Maître de conférences, CREREG, Université de Bretagne Sud, 1 rue de la Loi, 56000 Vannes. Téléphone : 02- 97-01-26-45 et télécopie : 02-97-01-26-20 - Courrier électronique : Touchais@univ-ubs.fr. Le sport synonyme d’entretien de son corps et d’hygiène de vie, de détente et loisir mais également de performances et dépassement de soi constitue une véritable culture et philosophie de la vie. Le sport loisir que l’on peut également qualifier de sport de masse (avec 30 millions de pratiquants) ne se confond pas avec le sport spectacle qui tend à se professionnaliser depuis quelques années. Le football, précurseur de cette professionnalisation, voit d’ailleurs ses clubs les plus prestigieux investis par de grandes entreprises telles que Canal+ (PSG), Pinault (Stade Rennais), Adidas (OM), M6 (Girondins de Bordeaux)... La cotation en bourse, à l’instar de ce qui se passe au Royaume-Uni, est même souhaitée par certains. La logique sportive est ainsi amenée à cohabiter avec une logique économique qui peut favoriser des dysfonctionnements tels que les problèmes de dopage, de tricherie et de malversations financières. Pour des raisons historiques, le sport s’est longtemps tenu en marge de toute réflexion managériale mais, face à ces évolutions, les pratiques de gestion des clubs professionnels sont inévitablement appelées à se modifier. En effet, au-delà de quelques différences tenant aux objectifs et aux particularités du sport spectacle, les clubs rencontrent les mêmes difficultés que les autres organisations. Loret [1993, p. 14] considère d’ailleurs qu’il n’existe aucune raison objective pour que leurs outils diffèrent. En revanche, il juge nécessaire de réfléchir à la meilleure façon de les utiliser et de les adapter. Jusqu’à présent, le vaste champ d’investigation que constitue le sport spectacle est resté peu exploré en raison, d’après P. Mignon [1998, p. 11], de la forte connotation culture populaire associée au sport et, à ce titre, de sa faible légitimité. Dans le cadre de cet article, nous portons notre attention sur le contrôle de gestion. Nous tentons d’identifier les besoins de gestion des clubs professionnels et les moyens d’information, de pilotage et de contrôle leur permettant d’y répondre. En d’autres termes, quels obstacles rencontrent-ils ? Quels sont les principaux axes d’analyse et les principes guidant leur gestion ? A cette fin, nous nous concentrons uniquement sur le football professionnel qui mobilise le plus d’argent et où se situent les enjeux économiques les plus importants. Dans un premier temps, nous nous intéressons aux particularités du sport spectacle. Puis, nous analysons les pratiques développées aujourd’hui par les clubs professionnels de football. 1. Les particularités du sport spectacle Les particularités du sport spectacle se situent à deux niveaux. Il s’agit, d’une part, de l’environnement propre aux clubs sportifs professionnels qui nous amène à constater l’existence d’un contrôle parallèle, d’origine externe, d’autre part, du processus de production qui permet de prendre conscience des réelles difficultés que soulève un contrôle de gestion efficace du sport spectacle. 1.1. L’environnement des clubs sportifs professionnels : vers un contrôle externe original Les clubs évoluent dans un environnement particulier avec comme interlocuteurs : la filière sportive, les sponsors et éventuellement des actionnaires. 1.1.1. La fédération sportive et le contrôle de tutelle Les clubs professionnels doivent être affiliés à la fédération qui, pour un sport donné, a reçu délégation du Ministre de la jeunesse et des sports pour organiser des compétitions. Ils s’engagent alors à respecter les statuts et règlements de la fédération qui peut déléguer la gestion de son secteur professionnel à un organisme doté de la personnalité morale : une ligue professionnelle1. En d’autres termes, le club est tenu à un certain nombre d’obligations, notamment de gestion, assorties de contrôles et d’éventuelles sanctions afin d’assurer le bon déroulement de la compétition. Au niveau du football, la DNCG (Direction Nationale du Contrôle de Gestion), organisme de contrôle rattaché à la ligue, impose un certain nombre d’obligations financières et de gestion : • un plan comptable professionnel avec des états annuels et semestriels formalisés, • des documents prévisionnels très complets qui font l’objet d’une révision en cours de saison, • la présentation de comptes « équilibrés » (non déficitaires) sous peine de rétrogradation, de limitation de la masse salariale ou du recrutement. Cette structure a permis un véritable assainissement de la situation financière du football professionnel. Elle a par ailleurs rempli un rôle de structuration et d’apprentissage en imposant des outils de gestion qui, même s’ils ne répondent pas totalement aux besoins des clubs, leur ont permis de se familiariser avec des pratiques désormais courantes dans les entreprises. 1.1.2. Les sponsors publics et privés Le sport professionnel et le football en particulier, en raison de son importante couverture médiatique et de son contenu émotionnel élevé, constitue un formidable vecteur de communication et de promotion pour les collectivités territoriales souhaitant améliorer leur image et leur notoriété, dans l’attente de retombées économiques2, sociales et pourquoi pas électorales. Cependant, les subventions devaient cesser d’exister au 31/12/99 dès lors qu’il s’agissait de clubs ayant dépassé un certain niveau de recettes ou de rémunérations (cas du football professionnel). Cette situation risquait de soulever de réelles difficultés aux plus petits groupements sportifs. La loi du 28 décembre 1999 rétablit la possibilité d’octroi de subventions publiques plafonnées sous réserve désormais de missions d’intérêt général à définir dans le cadre d’un décret d’application ultérieur (probablement la formation et l’insertion professionnelle des sportifs...). De la même façon, de nombreuses entreprises s’appuient sur le sport à des fins de communication interne (mobilisation du personnel) et externe (notoriété des marques), sans oublier les éventuelles retombées politiques attendues par certains dirigeants. Ces financements (public ou privé) se traduisent souvent par un véritable partenariat fondé certes sur une relation de confiance réciproque mais également sur un contrôle contractuel « avec une définition a priori et un contrôle a posteriori du contenu non sportif de la prestation » [Minquet, 1992, p. 33]. Ainsi, les règles du jeu d’une telle collaboration (les droits et obligations de chaque partie et les sanctions en cas de non-respect) sont définies pour une meilleure efficacité et prévenir toute dérive. Dans le cas de concours financiers d’origine publique, il s’agit d’ailleurs d’une obligation puisque les partenaires doivent conclure une 1 Dans le football, il s’agit de la Fédération Française de Football (FFF) et de la Ligue Nationale de Football (LNF). 2 Difficiles à évaluer malgré l’existence de méthodologies présentées par Bourg et Gouguet [1998]. convention (ou contrat d’objectif) déterminant leurs engagements respectifs1. 1.1.3. Evolution de ce partenariat : d’une relation contractuelle vers l’actionnariat Pour mieux contrôler l’usage de leurs fonds et mieux gérer les retombées de leurs investissements, les sponsors peuvent souhaiter être associés à la gestion du groupement sportif. Cela a été rendu possible avec le développement de nouvelles structures juridiques qui ont comme objectifs : une transparence et un contrôle financier plus rigoureux, et le développement des financements extérieurs. La loi du 16 juillet 1984 oblige les clubs (association loi 1901) dépassant le seuil de 7,5 millions de francs de recettes ou de 5 millions de francs de rémunérations2 (le cas du football professionnel) à constituer une société commerciale régie, pour l’essentiel, par la loi du 24 juillet 1966 (sur les sociétés commerciales)3. Cette évolution du partenariat s’accompagne d’une évolution du contrôle. Désormais, les investisseurs (collectivités territoriales ou capitaux privés) sont plus à même de surveiller la gestion de leur club et de peser directement sur ses décisions avec une participation active au conseil de surveillance / directoire ou au conseil d’administration et en plaçant leurs hommes aux postes clés. Cela se traduit par une rationalisation et une rigueur financière plus conséquente qui s’expliquent également par la présence obligatoire d’un commissaire aux comptes4, gage d’une meilleure information et du bon déroulement de la vie sociale. Un financement public (subvention ou participation au capital) peut également s’accompagner, sous certaines conditions5, d’un contrôle juridictionnel (vérification des comptes et de la gestion des groupements sportifs par la Chambre Régionale des Comptes), d’un contrôle administratif (contrôle par le préfet de la légalité des actes des collectivités et examen de la gestion des clubs par l’Inspection générale de l’administration du ministère de l’intérieur et l’Inspection générale des finances) et d’une obligation de transparence pour la collectivité (elle doit joindre, en annexe de ses documents financiers, le détail des concours uploads/Management/ article-performance.pdf