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CORRIGÉS DU MANUEL DCG 11 Contrôle de gestion Claude ALAZARD Agrégée d’économie

CORRIGÉS DU MANUEL DCG 11 Contrôle de gestion Claude ALAZARD Agrégée d’économie et gestion Professeur en classes préparatoires au DCG Sabine SÉPARI Agrégée d’économie et gestion Docteur en sciences de gestion Maître de conférences à l’ENS Cachan Membres du groupe d’élaboration des programmes DCG et DSCG (GRECE) 2e édition © Dunod, Paris, 2010 ISBN 978-2-10-056042-4 ISSN 1269-8792 V Chapitre 1 Le contrôle de gestion et le contexte de gestion 1 Chapitre 2 L’organisation et les coûts 3 Chapitre 3 Méthode des centres d’analyse 6 Chapitre 4 Le seuil de rentabilité 32 Chapitre 5 Les coûts partiels : variables ou directs 53 Chapitre 6 Le coût marginal 71 Chapitre 7 L’imputation rationnelle des charges fixes 79 Chapitre 8 L’organisation et les budgets 91 Chapitre 9 Les outils pour préparer les budgets 106 Chapitre 10 Les budgets opérationnels 134 Chapitre 11 Les budgets financiers et les documents de synthèse prévisionnels 147 Chapitre 12 Contrôle budgétaire du résultat 161 Chapitre 13 L’organisation et la performance 181 Chapitre 14 Le pilotage de la qualité 189 Chapitre 15 Pilotage des ressources humaines 206 Chapitre 16 La méthode des coûts par activités (ABC) 226 Chapitre 17 Les tableaux de bord 247 Chapitre 18 Le pilotage par activités : management par activités (ABM) 258 Chapitre 19 Pilotage avec ou sans budget 268 Sommaire VI Sommaire Chapitre 20 Le pilotage de l’amélioration des processus : méthodes des coûts cibles 271 Chapitre 21 Le pilotage de processus intégrés : supply chain management 285 1 C H A P I T R E Le contrôle de gestion et le contexte de gestion 1 C H A P I T R E APPLICATION La métamorphose du contrôle de gestion Plusieurs évolutions et tendances du contrôle de gestion sont repérables dans les grandes organisations. 1) Le rôle du contrôleur de gestion. – les managers demandent au contrôleur de gestion d’être un conseiller dans leurs décisions, au-delà de toutes les informations qu’il traite et consolide ; – le champ d’investigation du contrôleur de gestion se diversifie en intégrant parfois la ges- tion de la qualité, le pilotage des ressources humaines ; on lui demande non seulement des calculs de coûts et de budgets mais aussi des études ponctuelles, des simulations, des ben- chmarks et des audits, des projections et des analyses ; – de ce fait, le profil du contrôleur intègre, au-delà des capacités de synthèse et d‘analyse, de rigueur et de précision, des compétences relationnelles, de sens de l’écoute et du contact, la capacité à convaincre et la pédagogie. Cet élargissement des tâches et des compétences requiert du temps, de la confiance et ne se décrète pas automatiquement pour tous les contrôleurs de gestion. 2) La place des managers dans le contrôle de gestion. – les managers sont fournisseurs d’informations pour le contrôle de gestion et utilisateurs des traitements du contrôle de gestion ; ainsi leur participation influence la pertinence, la qua- lité du processus de contrôle de gestion. Il faut donc gérer la coopération, la communica- tion, la participation des managers de toutes les fonctions d’une organisation pour qu’ils rendent efficace et pertinent le contrôle de gestion au sein de leur entité ; – de même, il est important de repérer les liens entre le contrôleur de gestion et les supérieurs hiérarchiques pour analyser l’efficacité d’un contrôle de gestion ; la latitude laissée par la hiérarchie, le degré de soutien de la direction, la stimulation de la participation des mana- 2 1 CHAPITRE Le contrôle de gestion et le contexte de gestion gers au processus de contrôle de gestion influencent fortement la qualité du contrôle et du contrôleur ; – ainsi, le comportement du contrôleur de gestion, dans sa manière de communiquer, de sti- muler la participation des autres acteurs, d’écouter et d’exercer ses missions de calculs et de conseil, peut être un facteur essentiel dans le rôle du contrôle de gestion au sein d’une orga- nisation. 3 C H A P I T R E L’organisation et les coûts 2 C H A P I T R E APPLICATION Évolution des systèmes de coûts Les auteurs cherchent à montrer que les systèmes de coûts et de contrôle construits et utilisés par les entreprises sont calqués sur les caractéristiques de l’environnement du moment et sur les enrichissements des connaissances en général. Ils repèrent quatre étapes depuis le début du XXe siècle correspondant à une représentation de l’environnement des entreprises et de leurs besoins d’informations sur les coûts pour contrôler leur gestion. Ils en tirent une construction de coûts différente pour chaque période. Si l’on veut caractériser les contextes : 1re période 2e période 3e période 4e période Vision générale Statique Équilibre statique Équilibre dynamique Ordre probabiliste du désordre Vision de l’environnement Environnement stable et certain Il existe une vérité naturelle universelle Environnement en mouvement selon des lois immuables Oscillations autour d’un point d’équilibre Univers déterministe dans lequel le futur reproduit le passé Mouvement de transformations d’ensemble : les lois changent Théorie des déséquilibres Mouvement général imprévisible, transformations indéterminées Probabilités des événements Plus d’optimum Optique Optique cartésienne Démarche analytique Optique cartésienne Démarche analytique Optique système Méso-analyse Sociologie Psychologie Vision de l’entreprise Vision statique de l’entreprise vue comme une machine automate Systèmes asservis fermés Systèmes ouverts adaptatifs Systèmes autodidactes Capables d’apprentissage Technique Automate Régulateur à boules Machines à commandes numériques Réseaux télématiques 4 2 CHAPITRE L’organisation et les coûts Systèmes de coûts construits pour s’adapter à chaque contexte : Il est possible d’essayer de visualiser cette évolution par les schémas ci dessous : 1re période Statique 2e période Équilibre statique 3e période Équilibre dynamique 4e période Ordre probabiliste du désordre • Fin du XXe siècle/ début du XXe siècle • Entreprise de grande taille multiproduits • 1re moitié du XXe siècle • L’entreprise subit des variations d’activité • L’environnement agit sur l’entreprise mais elle reste neutre • 2e moitié du XXe siècle • L’entreprise essaie de transformer et de maîtriser l’environnement • Fonction de production plus unique • Fonction de production lieu de négociation • Fin du XXe siècle • L’entreprise ne peut prévoir l’environnement, la réalité est complexe • Variété et désordre créateur de richesses • L’entreprise système complexe ouvert Méthode des sections homogènes Méthode de l’imputation rationnelle des charges fixes pour isoler l’effet de l’environnement Méthode des coûts standards • Groupes de projet • Cercles de qualité • DPO • Multiples outils & démarches • Technique mécanique, arithmétique • Impression de rigueur et de sécurité • Terme de coût réel • Équilibres successifs • Pas d’évolution continue • Pas d’interaction avec l’environnement • Standard instrument de pilotage • Standard instrument de transformation • Rôle du temps avec le cycle prévision / constatation / mesure de l’écart • Management par l’autocontrôle • Polyvalence des acteurs • Mise en concurrence, mise sous tension • Destruction créatrice Univers certain = 1 solution optimale Mouvement autour d’un équilibre Système éclaté Système d’inform. Système décisionnel OAD = outil d’aide à la décision. SH SH écart Standard Prévisions Réalisations écart coût complet Système déformé OAD OAD OAD ÉVOLUTION DE LA REPRÉSENTATION DU CONTEXTE ET ÉVOLUTION DU SYSTÈME D’INFORMATION 5 2 CHAPITRE L’organisation et les coûts Domaines Étapes Système coûts/ contrôle Histoire de la pensée économique Science de la nature Traitement de l’information Philosophie Statique : • pas de mouvement • il existe une vérité naturelle Sections homogènes Tableau économique de Quesnay Botanique, anatomie (Ukke) Horlogerie, automates de Léonard de Vinci, Descartes, Vaucanson) Descartes Équilibre statique • oscillation autour d’un point d’équilibre • il y a des lois naturelles • systèmes asservis Imputation rationnelle des charges fixes Classiques (J.R. Say, Ricardo, etc.) Paléontologie (Cuvier) Liquidateur à boules de Watt Montesquieu et A. Comte Équilibre dynamique • il y a un mouvement de transformation d’ensemble • systèmes adaptatifs Coûts standards Théorie des déséquilibres (Marx, Keynes) Transformisme de Lamarck Machines téléologiques (ex. : machines à commandes numériques) Introduction du matérialisme en philosophie Ordre probabiliste du désordre • saisie de tous les mouvements élémentaires • systèmes autodidactes Direction par objectifs Économie industrielle, méso-analyse Darwinisme et génétique Réseaux télématiques Perte d’identité de la philosophie et spécification des sciences de l’homme : psychologie, sociologie, etc. 6 C H A P I T R E Méthode des centres d’analyse 3 C H A P I T R E APPLICATION 1 Société Igrec 1. Finaliser le tableau de répartition des charges indirectes Soient Prestations connexes (A) et gestion des matériels (B) A = 5 550 + 10 % B B = 3 300 + 20 % A On obtient A = 6 000 et B = 4 500 2. Calculer, sous forme de tableau, tous les coûts nécessaires pour obtenir le coût de revient des produits finis A et B a) Le coût d’achat des matières premières Comptes Total Presta- tions connexes Gestion maté- riel Approvt Atelier 1 Atelier 2 Distri- bution Admin. 50 738 5 550 3 300 3 700 21 750 4 390 11 250 798 G. Personnel G. Bâtiments − 6 000 450 1 200 − 4 500 600 900 3 000 1 800 600 900 600 450 Total répartition secondaire 5 uploads/Management/ dcg-11-controle-de-gestion-corriges-du-manuel-2e-edition.pdf