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Des outils d’analyse stratégique 10/12/2010 Sommaire 1. La définition de la str

Des outils d’analyse stratégique 10/12/2010 Sommaire 1. La définition de la stratégie .......................................................................................................... 2 2. Le processus stratégique ............................................................................................................... 2 3. La segmentation stratégique ......................................................................................................... 3 4. L’analyse stratégique .................................................................................................................... 4 Le diagnostic SWOT ..................................................................................................................... 4 La rencontre des forces et faiblesses avec les opportunités et les menaces .................................. 6 L'analyse de Porter fondée sur la position concurrentielle ............................................................ 7 Le modèle des "forces de PORTER" d’analyse d’un secteur. ...................................................... 8 5. Le plan marketing ....................................................................................................................... 13 Bibliographie .................................................................................................................................. 13 Annexe : diagnostic stratégique d’une organisation ....................................................................... 15 1) Diagnostic analytique (externe) .............................................................................................. 15 2) Diagnostic (actuel) interne ...................................................................................................... 15 ....................................................................................................................................................... 16 Management stratégique – Paul LAPOULE – ADVANCIA- NEGOCIA 1 1. La définition de la stratégie Se déterminer une stratégie, c’est se fixer des objectifs et les moyens pour les atteindre, sur un horizon de temps donné, compte tenu des contraintes internes et externes pour chacun des segments stratégiques. 2. Le processus stratégique L’analyse de la stratégie d’entreprise comporte deux grandes phases : celle de l’analyse externe, où sont explorés les facteurs environnementaux structurels, et l’analyse interne où les ressources propres à la firme sont évaluées et comparées à celles des principaux concurrents. Dans ce contexte, développer une stratégie consiste, pour une firme donnée, à choisir un ensemble d’actions qui exploite le mieux les spécificités de son portefeuille de ressources et compétences, pour autant que ce portefeuille soit valorisé sur le marché donné. La concurrence entre firmes de l’industrie s’exerce dans la mise en œuvre des ressources et compétences communes ou accessibles à l’ensemble des firmes. Mais chaque firme est protégée de la concurrence par l’originalité de son portefeuille de ressources et par sa capacité à la préserver au cours du temps. Pour aboutir à des décisions, le processus d’analyse stratégique consiste à identifier, évaluer et comparer ses forces et ses faiblesses (analyse interne) par rapport à celles des concurrents ; à analyser les évolutions probables de l’environnement (analyse externe) pour y déceler des conditions propices ou défavorables à l’action. Les actifs stratégiques dont la firme doit s’assurer la maîtrise sont ceux qui se situent à l’intersection de ces deux ensembles (Amit et Schoemaker, 1993 ). Management stratégique – Paul LAPOULE – ADVANCIA- NEGOCIA 2 3. La segmentation stratégique La segmentation stratégique permet de définir les différents domaines d'activité de l'entreprise, qui sont la mise en oeuvre d'une ou plusieurs compétences technologiques en vue de satisfaire un ou plusieurs types de besoins de la (ou des) clientèles(s) de l'entreprise dans un espace géographique déterminé. L’identification d'un segment stratégique Boulangerie Pâtisserie Chocolatier Traiteur Glacier Technologie Four + sophistiqué Sophistiqué ++ (conservation) Congélateur Sorbetière Besoins basique Festif hebdomadaire Festif + Hebdomadaire saisonnier, festif + Saisonnier festif Clients Tous types < << <<< < Géographie Quartier proximité proximité Proximité et périphérie proximité proximité Distribution Artisan, gd distributeur Artisan Spécialiste Gd distrib. Artisan indépendant ou associé Gd distrib. Artisan spécialisé Gd distrib. Indépendant ou intégré Gd distrib. Un segment stratégique est un segment de l'environnement de l'entreprise - qui offre des perspectives propres de croissance et rentabilité ; - qui nécessite des stratégies d'approche spécifiques ; - qui présente un avantage concurrentiel. Parmi les différents segments stratégiques, l'entreprise doit faire un choix des domaines d'activité stratégique (D.A.S.) dans lesquels elle veut se développer. Elle en fera l'analyse et l'évaluation afin de savoir s'ils doivent être développés, maintenus ou abandonnés. Management stratégique – Paul LAPOULE – ADVANCIA- NEGOCIA 3 4. L’analyse stratégique Le diagnostic SWOT Les premiers outils d’aide à la décision stratégique sont apparus dans les années 1960 aux États- Unis. Le plus connu est le modèle LCAG (proposé par Learned, Christensen, Andrews et Guth en 1969), de la Harvard Business School. Ce type d’analyse est souvent appelée SWOTi, acronyme des termes anglais Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités) et Threats (menaces). La méthode SWOT est un des outils de diagnostic les plus fréquemment utilisés. Elle permet de repérer les facteurs qui ont une influence stratégique sur l'entreprise. Les facteurs peuvent être d'origine interne, ce sont les forces et faiblesses de l'entreprise, ou d'origine externe, ce sont les opportunités et menaces de l'environnement. La confrontation entre les analyses externes et internes permet de construire des scénarios stratégiques. Après sélection d’un des scénarios, des plans d’actions sont déployés, pour chaque niveau de décision. Le diagnostic est un recueil d’informations structurées qui nourrit la réflexion stratégique. Le diagnostic externe a pour but de connaître et de comprendre les influences qu’exerce l’environnement sur l’organisation. Il s’agit d’anticiper l’évolution de ces influences. Le but est de dégager deux notions : les menaces et les opportunités que présente l’environnement. La problématique du diagnostic externe est la complexité et l’incertitude qui caractérisent l’environnement et son évolution. Une menace ou une opportunité n’est pas une menace ou une opportunité dans l’absolu. Ceci varie dans l’espace. Une menace peut devenir une opportunité à long terme. Une opportunité peut être une menace selon la façon dont l’entreprise mobilise ses ressources et compétences pour l’aborder ; l’interprétation dépend de l’aptitude de l’entreprise à répondre à la menace ou à l’opportunité. Les grandes influences environnementales sont la demande, l’offre et l’environnement (évolution démographique – vieillissement de la population européenne -, économique - marché du travail -, législative, politique – quotas -). Il est très important pour une entreprise d’anticiper les évolutions technologiques produits. i Matrice appelée aussi en français MOFF (Menaces, opportunités, forces et faiblesses) Management stratégique – Paul LAPOULE – ADVANCIA- NEGOCIA 4 Le diagnostic interne : la capacité stratégique d’une entreprise repose sur ses ressources et ses compétences. Les ressources Elles peuvent être regroupées en quatre catégories : - Les ressources physiques : les machines, implantations, capacités de production… Il faut évaluer l’âge technologique de ces ressources. - Les ressources humaines : la flexibilité, la polyvalence, le niveau de formation, l’âge du personnel - Les ressources financières - Les ressources intangibles : les marques, brevets, réseaux de contacts, fichier clients, fichier fournisseurs… Parmi ces ressources, il est fondamental de détecter celles qui présentent un caractère unique ou rare, qui génèrent un avantage concurrentiel et qui sont difficilement imitables par les concurrents. Les compétences Les compétences (« competencies, capabilities ») désignent, la capacité de l’entreprise à associer, coordonner et déployer ses ressources pour accomplir un ensemble d’opérations (la disposition à agir). Pour Durand (1997 ), elles sont basées non seulement sur le savoir et l’information (connaissance), mais intègrent également les facteurs résultant de processus d’apprentissage (savoir-faire) et les attitudes (savoir être). Analyser les compétences, c’est déterminer la façon dont les ressources sont déployées au sein de chaque fonction et entre les fonctions. L’entreprise se doit de maîtriser les compétences dites minimales (aptitude à gérer des stocks…) sans lesquelles elle ne peut survivre et elle doit développer des compétences dites fondamentales qui génèrent un avantage concurrentiel durable (localisation, négociation…). Ces compétences doivent générer de la valeur pour les clients. Aujourd’hui, au sein de chaque organisation ne subsistent que très peu de compétences inimitables. Dès lors, la concurrence se joue sur la capacité de renouvellement des offres, c’est-à-dire l’innovation. L’innovation A la différence de l’invention qui correspond à la découverte d’une idée, l’innovation consiste dans la mise en pratique de l’invention (Koenig, 2004 , Loilier et Tellier, 1999 ). L’innovation Management stratégique – Paul LAPOULE – ADVANCIA- NEGOCIA 5 incrémentale correspond à une amélioration progressive des processus ou des produits et services proposés par l’entreprise. Il s’agit généralement des améliorations quotidiennes apportées par les différents services de l’entreprise dans le but de résoudre des problèmes clairement identifiés. Les modifications réalises sont souvent modestes et peuvent passer inaperçues. L’innovation radicale est susceptible de provoquer une rupture avec le passé. Cette forme d’innovation peut également être qualifiée de « destruction créative » (Schumpeter, 1935 ). La position concurrentielle La position concurrentielle de l’entreprise dépend du degré de maîtrise des facteurs clés de succès (FCS). Un facteur clé de succès peut être défini comme une caractéristique de l’offre et / ou un élément des compétences mises en œuvre (les compétences distinctives) jugé primordial pour réussir dans l’activité. Maîtriser un facteur-clé de succès mieux que la concurrence, c’est posséder un avantage concurrentiel. La rencontre des forces et faiblesses avec les opportunités et les menaces Une confrontation approfondie des forces et faiblesses de l’organisation avec les menaces et opportunités du marché met en évidence des tensions à qualifier en fonction des composantes comme suit : - lorsqu'une opportunité est amplifiée par une force de l'entreprise (couple positif), nous disposerons alors d'un tremplin ; - lorsqu'une menace est atténuée par une force de l'entreprise, nous disposerons alors d'un rempart ; - lorsqu'une opportunité est atténuée par une faiblesse de l'entreprise, nous devrons composer alors avec un frein ; - lorsqu'une menace est amplifiée par une faiblesse de l'entreprise (couple négatif), nous devrons lutter alors pour colmater une brèche. Les limites de la méthode SWOT: - l'opposition entre interne et externe n'est pas toujours très nette (ex : évolution du chiffre d'affaires) ; - l’opposition entre éléments bons et mauvais dépend de la vision du management (par exemple l'annualisation du temps de uploads/Management/ des-outils-d 1 .pdf