Analyse des pratiques d’évaluation de la formation et de son rendement dans des

Analyse des pratiques d’évaluation de la formation et de son rendement dans des entreprises performantes L’ENTREPRISE CD-1 Alain Dunberry Maryse Larivière CIRDEP Table des matières Résumé.................................................................................................................................................... 2 1. Le portrait de l ’entreprise, de ses pratiques de GRH,. de formation et d’évaluation. ..................................................................................................... 3 1.1 POLITIQUES ET PRATIQUES DE GESTION DE LA MAIN-D’ŒUVRE. .............................................. 3 1.2 POLITIQUE ET PRATIQUES DE FORMATION................................................................................. 4 1.2.1 La politique de formation...................................................................................................... 4 1.2.2 Les pratiques de formation................................................................................................... 4 1.2.3 Conception de la qualité et du rendement de la formation. .................................................... 5 1.2.4 Les catégories de formation. ................................................................................................. 5 1.3 POLITIQUES ET PRATIQUES D’ÉVALUATION DE LA FORMATION................................................. 6 1.3.1 L ’évaluation formelle de la formation. .................................................................................... 6 1.3.2 L ’évaluation informelle de la formation. ................................................................................. 7 1.3.3 Résumé des pratiques d’évaluation de la formation. ............................................................. 8 2. Réflexion critique sur les pratiques d’évaluation de la formation........................... 11 2.1 ÉVALUATION GÉNÉRALE DES PRATIQUES D’ÉVALUATION......................................................... 11 2.2 ANALYSE EN PROFONDEURD’UNE PRATIQUE D’ÉVALUATION.................................................... 12 2.3 RÉSUMÉ DE LA RÉFLEXION CRITIQUE SUR L ’ÉVALUATION DE LA FORMATION........................ 13 3. Prospective. ................................................................................................................................... 14 Références.......................................................................................................................................... 15  Résumé CD-1 est une grande entreprise du secteur commerce de détail regroupant, pour sa division canadienne, plus de 300 franchisés indépendants qui comptent plus de 14 000 employés. Sa stratégie repose sur le dévelop- pement de l’efficacité en se démarquant par son service à la clientèle. Le siège social met à la disposition des succursales des grandes lignes directrices concernant entre autres la gestion des ressources humaines et la formation. Par ailleurs, chaque succursale dispose d’une certaine marge de manœuvre qui fait que leur mise en application varie de l’une à l’autre. L’entreprise a une politique globale de formation qui donne lieu à un plan directeur annuel. L’essentiel des efforts de formation de cette grande entreprise se situe dans son programme de formation à l’emploi qui com- porte des cours de base et des cours facultatifs. Ce programme vise à uniformiser les connaissances, les compétences de même que les techniques et méthodes de travail à l’ensemble des employés du réseau de fran- chisés et à assurer une relève. De plus, ils permettent à ceux qui le souhaitent d’accroître leur polyvalence. C’est dans le cadre de ce programme que se situe une bonne part de ses pratiques d’évaluation de la forma- tion. Ces pratiques couvrent trois niveaux : l’évaluation systématique de la satisfaction; des tests théoriques permettant une évaluation des apprentissages en fin de formation; une évaluation connaissances et comporte- ments des nouveaux gérants en poste de travail; et une évaluation du service à la clientèle au moyen de clients mystère. Dans l’ensemble, l’entreprise est satisfaite de ses prati- ques d’évaluation de la formation, les plus importantes étant celles qui permettent de s’assurer de la conformité des comportements en succursale. L’évaluation est considérée comme une partie essentielle de la forma- tion : « faire de la formation sans rien évaluer, c’est faire de la formation pour le plaisir de la formation ». Par ailleurs, on souhaiterait une amélioration de l’évaluation des « soft skills ». L’utilité est retenue comme la catégorie de standards de méta-évaluation la plus importante. Dans un proche avenir, l’entreprise entend améliorer ses pratiques d’évaluation des « soft skills » dans les succur- sales, à tous les niveaux de personnel. Pour l’identifica- tion des indicateurs et modalités d’évaluation, elle peut compter sur ses conseillers et conseillères en ressources humaines qui connaissent bien les succursales et leurs employés. Les indicateurs identifiés pourront par la suite être mis à profit pour enrichir les contenus de formation.  1. Le portrait de l’entreprise, de ses pratiques de GRH, de formation et d’évaluation CD-1 est une grande entreprise du secteur commerce de détail regroupant, pour sa division canadienne, plu- sieurs franchisés indépendants. Son réseau de succur- sales compte actuellement plus de 14 000 employés. Sa stratégie repose sur le développement de l’efficacité en se démarquant par son service à la clientèle. « Sa rigu- eur, son sens de l’innovation et sa capacité d’adopter de nouvelles façons de faire lui permettent de bénéficier des possibilités de développement offertes par un secteur d’activités en pleine croissance. »2 L’entreprise « entend contribuer au mieux-être des indivi- dus et au développement de la collectivité en offrant des produits et des services professionnels de la plus haute qualité et en agissant de manière responsable comme employeur et partenaire. » Elle regroupe plus de 300 succursales franchisées au Canada et met à leur disposition des grandes lignes directrices concernant entre autres la gestion des res- sources humaines et la formation. Par ailleurs, chaque succursale dispose d’une certaine marge de manœuvre qui fait que leur mise en application varie d’une à l’autre. 1.1 POLITIQUES ET PRATIQUES DE GESTION DE LA MAIN-D’ŒUVRE En matière de gestion des ressources humaines, l’en- treprise favorise une gestion participative fondée sur la communication (concertation, dialogue, écoute) et le respect mutuel. Sa philosophie est également basée sur « la formation, la promotion interne, et la qualité de vie au travail ». Cette philosophie est fortement conseillée à tous les propriétaires de succursale, mais n’est pas imposée. Un manuel de gestion des ressources humai- nes à l’intention des propriétaires ou des administrateurs et un guide de l’employé, regroupant plusieurs politiques et directives, ont été conçus par l’entreprise pour assurer  Pour protéger l’anonymat de l’entreprise étudiée, toutes les références documentaires et les citations portent la mention CD-1, mention qui renvoie à l’auteur du texte. 2 Entreprise CD-1 inc. (s.d). Profil de la société. En ligne. <http://www.(CD- 1).com/finance/francais/profil/profil/>. Consulté le 25-04-2005.  Ibid.  Entreprise CD-1 inc. (2004). Notice annuelle, p. 19. l’uniformisation des conditions de travail de tous les employés de chacune des succursales. L’entreprise met également à la disposition des fran- chisés une équipe de conseillers en ressources humai- nes. Cette équipe est chargée d’apporter un soutien à « l’implantation du programme de gestion participative et d’assurer l’application de politiques uniformes et équita- bles ». Ses tâches consistent essentiellement à suppor- ter les propriétaires ou les administrateurs et à veiller « au respect et à l’application du guide des employés, en plus de voir à la bonne marche de la gestion participative, à répondre aux besoins de formation, à l’application des différentes politiques du service des ressources humai- nes et à la recherche de solutions aux différentes difficul- tés pouvant survenir entre employeur et employés. »6 La fonction contrôle est appliquée de façon plus impor- tante dans entre autres trois dimensions de l’entreprise : financière (la performance des succursales), commer- ciale (l’image de l’entreprise) et humaine (respect des politiques et programmes de GRH et la qualité du ser- vice à la clientèle). Par ailleurs, divers comités sont mis en place dans chaque succursale, notamment le conseil interne qui est composé de représentants des employés élus par ces derniers. Le conseil interne est supporté par les conseillers en ressources humaines. Ainsi, au niveau financier, « les indices de performance » sont un instrument de travail qui fournit une évaluation de la productivité selon divers critères. Ces indices font l’objet d’un rapport statistique compilé à partir des réali- sations monétaires et de rendement (ventes) en fonction des heures utilisées par chaque service ainsi que par l’ensemble du magasin. Ce rapport permet à chaque succursale et à chacun des services de connaître sa performance au niveau de sa productivité, d’en vérifier la progression dans le temps et de fixer des objectifs réalistes de vente et de rendement. Il est à noter que la confidentialité doit être préservée envers chacune des succursales quant à leurs performances financières respectives.  Entreprise CD-1 inc. (2004). Notice annuelle, p. 19. 6 Guide des employés, p., 5.  Au niveau commercial, l’image de l’entreprise et le ser- vice à la clientèle sont deux dimensions importantes, et ce, surtout compte tenu de la compétition entre entre- prises qui prévaut dans ce secteur d’activités. L’aména- gement physique des succursales, la présentation des produits sur les étalages, le respect des circulaires, la rapidité de réponse au service à la clientèle sont des normes que chaque succursale se doit de respecter. Les conseillers en ressources humaines et les conseillers aux opérations veillent, en collaboration avec les propriétaires ou les administrateurs, à leur maintien dans chacune des succursales. Au niveau humain, le service des ressources humaines du réseau de franchisés, les conseillers en ressources humaines ainsi que les responsables du personnel de chaque succursale s’assurent de l’application du guide de l’employé et veillent à maintenir un contexte de travail stimulant qui favorise le développement des employés (entre autres par la formation) dans chaque succursale. D’autre part, les « appréciations de rendement » sont grandement recommandées par le service des ressour- ces humaines du réseau et, à cet effet, des formulaires ont été élaborés en fonction de chaque poste de travail à tous les niveaux de l’entreprise. Il est fortement recom- mandé au responsable du personnel de chaque succur- sale de procéder annuellement à une appréciation du rendement auprès de son personnel et d’effectuer deux appréciations du rendement dans la période de proba- tion des nouveaux employés. À l’embauche, les employés sont soumis uploads/Management/ diagnostic-formation-pdf.pdf

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• Publié le Sep 05, 2022
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