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LES SECRETS DES SUPER HÉROS DU DIGITAL BAROMÈTRE DE LA TRANSFORMATION DIGITALE

LES SECRETS DES SUPER HÉROS DU DIGITAL BAROMÈTRE DE LA TRANSFORMATION DIGITALE CSC à l’écoute des tendances CSC réalise plusieurs baromètres pour analyser les tendances et perspectives des rôles clés des cadres dirigeants au niveau mondial et national. Chacune de ces études, menées ou non avec l'aide d'instituts de sondage indépendants, implique la participation de centaines de cadres de grandes entreprises et d'admi- nistrations publiques. Les résultats de ces études sont communiqués lors d'événe- ments de prestige, organisés dans dif- férentes villes (Amsterdam, Barcelone, Bruxelles, Londres, Madrid, Lisbonne, Paris, Washington…) et sont également relayés par des partenaires au sein des médias et du milieu académique (univer- sités et grandes écoles). synthèse Transformation digitale: d'une approche tactique à une stratégie offensive et transversale "Business models" disruptifs, usages des produits en constante (r)évolution, expérience client renouvelée, acculturation des collaborateurs, digitalisation des processus dans une logique d'efficacité opérationnelle, exploitation en continu des technologies de nouvelle génération : autant de composantes du changement sur lesquelles les super héros du digital jouent pour mettre en oeuvre des stratégies de transformation véritablement en rupture, offensives, pérennes et rentables. résultats Découvrez les principaux enseignements de l’enquête témoignages Le point de vue des experts avis d'experts 86. pierre kalfon, partner, transformation digitale. CSC 90. benjamin amsaleg, practice partner, mobilité et transformation digitale. csc 92. gilles babinet, digital champion et président. captain dash 94. patrick bertrand, directeur général. cegid vice-président du comité "transformation numérique". medef 96. fernando birman, head of the digital and collaboration office. solvay 98. malcolm boyd, senior manager, transformation digitale. CSC 100. Franck gervais, directeur général. voyages- SNCF.com 102. mehdi kallel, practice partner, salesforce.com. csc 104. philippe limantour, associate partner, conseil et stratégie "cloud computing". csc 106. rémi vécina, partner, digital et finance. CSC 108. le digital vu par nos répondants points de vue 110. tiphaine quéguiner, consultante. CSC 114. julie chablat, senior consultante. CSC 118. pierre bailliF, consultant. CSC 122. glenn devez, senior consultant. CSC 7 7 29 85 85 Les opinions exprimées dans ce rapport n’engagent que leur auteur. La reproduction totale ou partielle des articles est autorisée sous réserve de l’accord écrit de CSC. Copyright ©2015 Computer Sciences Corporation. All rights reserved. 29 Le Baromètre de la Transformation Digitale est une étude réalisée pour la 1ère année par CSC. Il est basé sur une analyse qualitative et quantitative des tendances et perspectives en matière de transformation digitale auprès de PDG et directeurs généraux, directeurs du digital, directeurs marketing, commercial, distribution, qualité et relation client, DSI, directeurs de la stratégie, directeurs financiers et DRH appartenant à un échantillon d'entreprises principalement françaises. Baromètre de la transformation digitale 4 Démarche et méthodologie La 1ère édition du Baromètre de la Transformation Digitale repose sur un échantillon de PDG et directeurs généraux, directeurs du digital, directeurs marketing, commercial, distribution, qualité et relation client, DSI, directeurs de la stratégie, directeurs financiers et DRH appartenant à des entreprises principalement françaises. Ces dirigeants ont été interrogés sur les impacts du digital en termes de stratégie de développement, de positionnement de leur organisation, d'évolution de leur portefeuille d'offres, d'adaptation de leur dispositif en matière d'expérience et relation client, de degré de digitalisation de leurs processus opérationnels et de support, de développement d'une culture digitale auprès de leurs collaborateurs et d'intégration des ruptures technologiques associées. Cible et échantillon Entreprises du secteur privé et public, localisées en France et partiellement en Belgique. 147 responsables ont été interrogés (sans objectifs détaillés en termes de secteurs d’activité, de fonctions ou de tailles d’entreprises). Ils représentent les fonctions cibles suivantes : • PDG et DG ; • directeur ou responsable digital ; • directeur ou responsable marketing, commercial, distribution, qualité, relation client ; • DSI ; • directeur ou responsable stratégie, finances et RH. Ces 147 responsables représentent, a minima, 105 organisations distinctes (tous les répondants n'ayant pas identifié nommément leur organisation). Le détail de l'échantillon (secteur d'activité, taille d'organisations, fonction des répondants) est présenté au chapitre 2. Méthode d’interview Le questionnaire a été conçu et administré par CSC via un formulaire diffusé sur internet (Google FormsTM) auprès de 15 000 contacts, sur les mois de novembre et décembre 2014. Evolution des usages autour des offres Digitalisation des processus Amélioration de l’expérience client Développement d’une culture digitale 4 3 6 5 Informations générales (secteur d’activité…) Impact du digital sur votre secteur d’activité Agilité et évolutivité de votre système d’information Auto-évaluation de votre degré d’avancement digital 8 7 2 1 5 BAROMÈTRE de la transformation digitale 2015 synthèse Baromètre de La transformaTion digitale 2015 1 "Business models" disruptifs, usages des produits en constante (r)évolution, expérience client renouvelée, acculturation des collaborateurs, digitalisation des processus dans une logique d'efficacité opération- nelle, exploitation en continu des technologies de nouvelle génération : autant de composantes du changement sur lesquelles les super héros du digital jouent pour mettre en oeuvre des stratégies de transformation véritablement en rupture, offensives, pérennes et rentables. d'une approche t actique à une stratégie offensive et transversale Transformation Digitale : 8 9 BAROMÈTRE de la transformation digitale 2015 DES éVOLUTION RéCENTES DES "BUSINESS MODELS", TOUS SECTEURS D'ACTIVITé CONFONDUS Transformation digitale, transition numé- rique, "business models" disruptifs, technolo- gies "next-gen"… Autant de termes qui sont désormais tombés dans le langage commun des directions générales depuis maintenant deux ans. Pourtant, la réalité opérationnelle de l'application de ces concepts sur le ter- rain des organisations est toute autre. Notre enquête, conduite en novembre et décembre 2014 auprès de 150 dirigeants et respon- sables de l'ensemble des fonctions des or- ganisations françaises, toutes tailles et tous secteurs d'activités confondus, reflète une réalité très contrastée. Tout d'abord, il convient de définir la trans- formation digitale. Comme nous l'écrivions récemment dans un livre blanc publié avec l'EBG1, la transformation digitale peut être abordée comme une série de facteurs : 1 "Omnicanal & Retail - Task Force" - EBG, CSC et SAP - Novembre 2014 • engendrés par l'expansion de nou- velles technologies de communication et d'échanges dites numériques (par exemple, Internet haut débit, applications mobiles, médias sociaux, cloud computing, objets connectés…) ; • endogènes ou exogènes à toute organisa- tion ; • potentiellement disruptifs (au sens "por- teurs de bouleversements profonds") : - - nouveaux modèles économiques vecteurs de désintermédiation ou de substitution ; - - nouveaux modes d'interaction avec ses partenaires (clients, fournisseurs…) ; - - nouveaux modes de collaboration interne ; • permettant d'accéder à, et de profiter diffé- remment de nouveaux services ou usages : - - via une multitude de "devices" (PC, smart- phones, tablettes, TV, objets connectés…) ; - - et ce en environnement tant B2C que B2B ou B2B2C. Premier constat, tous les secteur d'activité sont impactés par le digital. 89% des répon- dants estiment que l'impact du digital au sein de leur secteur d'activités est important, voire très important pour 65% d'entre eux. Ce chiffre grimpe même à 100% pour les sec- teurs "transport, tourisme & loisirs", "indus- trie" et "IT & high tech". Secteurs qui ont été particulièrement touchés par les ruptures digitales du fait de la désintermédiation, de la substitution ou de l'arrivée de technolo- gies de nouvelle génération particulièrement intrusives. Le Baromètre de la Transformation Digitale 2015, mené par CSC, met en exergue les risques et limites des approches actuelles. Et établit un premier niveau de diagnostic de l'avancement des politiques de transformation conduites aujourd'hui par les organisations. Au-delà de la définition de stratégies claires et lisibles, c'est bien la capacité à activer l'ensemble des cinq leviers du changement induits par le digital qui leur permettra de devenir des super héros du digital dans un écosystème numérique en profond bouleversement. Et ce de manière transversale et coordonnée entre toutes les directions - et pas seulement avec celles historiquement vecteurs de cette transformation. 10 TIRER PARTI DU DIGITAL.: DES APPROCHES TRÈS HÉTÉROGÈNES Également, 57% des répondants estiment que la rupture numérique au sein de leur sec- teur d'activité n'est pas un mythe, mais une réalité. Et 29% estiment que ce sera le cas au cours des deux prochaines années. Avec, à la clé, un risque important ou très impor- tant quant à la pérennité du modèle écono- mique de leur organisation pour 52% d'entre elles. Soit plus d'un dirigeant sur deux qui estime que, sans adaptation ou réinvention, leur organisation subira un risque de décrois- sance molle - voire de disparition - à moyen terme. Dès lors, le développement du digi- tal, qui bouleverse les modèles tant opéra- tionnels qu'organisationnels établis, force les organisations à muter. Et cette mutation, selon la taille ou le secteur d'activité, cette nécessaire (r)évolution ou adaptation, ne porte pas le même degré de priorité selon les composantes du changement. Dans 93% des cas, elle passe par le renouvellement de l'expérience client (cross-canalité, mobilité, social). Dans 82% des cas, par une évolution des modes de management, le développe- ment du collaboratif et l'acculturation des salariés du public comme du privé au numé- rique. Et dans 81% des cas, par l'usage des technologies digitales pour améliorer l'effi- cacité opérationnelle au plan des processus opérationnels et de support. Pourtant, un répondant sur deux déclare uploads/Management/ digital-transformation-barometer.pdf