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Revue du Contrôle de la Comptabilité et de l’Audit ISSN: 2550-469X Numéro 12 :

Revue du Contrôle de la Comptabilité et de l’Audit ISSN: 2550-469X Numéro 12 : Spécial JIREF & CCA Numéro Spécial JIREF & CCA www.revuecca.com Page 783 Le Rolling Forecast comme pratique budgétaire innovante au service de la performance financière de l’entreprise Rolling Forecast as an innovative budget practice for the company's financial performance IBENRISSOUL Nafii Enseignant chercheur ENCG Casablanca – Université Hassan II Laboratoire de Recherche Prospective en Finance et Gestion (LRPFG) n.ibenrissoul@gmail.com KHALLAF Zakaria Doctorant-chercheur ENCG Casablanca – Université Hassan II Laboratoire de Recherche Prospective en Finance et Gestion (LRPFG) khallaf.zakaria@gmail.com Digital Object Identifier : https://doi.org/10.5281/zenodo.3684021 Revue du Contrôle de la Comptabilité et de l’Audit ISSN: 2550-469X Numéro 12 : Spécial JIREF & CCA Numéro Spécial JIREF & CCA www.revuecca.com Page 784 Résumé Le système de contrôle de gestion contribue énormément à la performance de l’organisation grâce à ses divers outils de gestion. La gestion budgétaire constitue l'un des grands domaines d'activité du contrôle de gestion et rythme la vie de nombreuses entreprises. Dans ce cadre, plusieurs recherches ont été consacrées aux styles de gestion budgétaire. Toutefois, en dépit de la masse de recherches accumulées dans ce domaine, les recherches sur les effets positifs et négatifs du budget, sur les rôles et les critiques qui peuvent lui être adressées restent en de nombreux points contradictoires. David Otley (1999), Horngren et al (2004) ont mis l'accent sur l’importance du processus budgétaire comme étant un outil indispensable dans l’évaluation de la performance de l’entreprise. Paradoxalement, Hope, Fraser (BBRT : Beyond Budgeting Round table) (2003) et Jack Welch (2005) soutiennent que le système budgétaire actuel entraîne souvent un comportement dysfonctionnel, il empêche souvent les entreprises d'être flexibles aux changements. Dans ce sens, nous constatons qu'un nombre croissant d'entreprises décident d’introduire les mécanismes du Rolling Forecast dans le processus budgétaire actuel pour faire face au caractère incertain de l’environnement. Dans cette perspective, cet article de recherche se présente sous la forme d'un état de l'art qui vise à mettre en lumière le rôle de la gestion budgétaire dans l’optimisation de la performance financière de l’entreprise. Mots clés : Contrôle de gestion, gestion budgétaire, rolling forecast, performance financière. Abstract The management control system contributes significantly to the organization's performance through its various management tools. Budgetary management is one of the main areas of activity of management control. In this context, several studies have been devoted to budget management styles. However, despite the amount of research accumulated in this area, research on the positive and negative effects of the budget and on the roles and criticisms that can be addressed to it remains in many ways contradictory. David Otley (1999), Horngren et al (2004) discussed the importance of the budget process as an important element in assessing company performance. Paradoxically, Hope and Fraser (BBRT: Beyond Budgeting Round table) (2003) and Jack Welch (2005) argue that the current budget system often leads to dysfunctional behaviour, often preventing companies from being flexible and adaptable to change. In this sense, we note that an increasing number of companies are deciding to introduce Rolling Forecast mechanisms into the current budget process to address the uncertain environment. In this perspective, this research article is in the form of a state of the art that aims to highlight the role of budgetary management in optimizing the company's financial performance. Keywords : Management control, budgetary management, rolling forecast, financial performance Revue du Contrôle de la Comptabilité et de l’Audit ISSN: 2550-469X Numéro 12 : Spécial JIREF & CCA Numéro Spécial JIREF & CCA www.revuecca.com Page 785 Introduction La quête de la performance représente un enjeu fondamental pour les entreprises et organisations en particulier dans un environnement économique et technologique toujours instable. À ce propos, les organisations doivent employer des stratégies de conduite bien étudiées afin de bien mesurer cette performance. Plusieurs outils et techniques existent pour aider les entreprises à évaluer et améliorer leur performance. Le système budgétaire est l’un des outils et l’une des grandes thématiques souvent controversés du contrôle de gestion. Il a fait l’objet de très nombreux débats au cours des récentes décennies. Son histoire montre que son utilisation n’a pas toujours été linéaire au sein des organisations et révèle même l’existence de périodes critiques, de crises, dans les discours qui l’entourent. En effet, dans le domaine du contrôle de gestion, il est aujourd’hui d’usage de souligner que l’entreprise taylorienne, souvent considérée comme le modèle de base du contrôle de gestion et du découpage en centres de responsabilité a laissé place à une forme plus aplatie, une forme réseau (Boltanski et Chiapello, 1999). Ce changement de forme organisationnelle suscite bien entendu des questionnements quant à la définition ou à l’émergence d’un nouveau modèle budgétaire plus adapté. David Otley (1999) 1, Horngren et al (2004) 2 ont parlé de l’importance du processus budgétaire comme étant un élément important dans l’évaluation de la performance de l’entreprise. Ces derniers ont aussi expliqué le rôle incontournable du budget comme étant un outil de contrôle de la plupart des organisations, le considérant comme l’une des rares techniques capables d’intégrer toute la gamme d’activités organisationnelles en un seul résumé cohérent. La performance dans ce cas se définit essentiellement comme la rentabilité dans un centre de profit, la mesure globale de la performance combine une mesure de la production (recettes) et une mesure des intrants (coûts). Paradoxalement, Jack Welch (2005) Hope et Fraser (2003) 3 (BBRT : Beyond Budgeting Round table) ont considéré que le processus de budgétisation dans la plupart des entreprises est la pratique la plus inefficace. 1 David Otley (1999), “Performance management: a framework for management control systems research”, Management Accounting Research, Vol 10, N° 4, pp.363-382 2 Theresa Libby, R. Murray Lindsay (2010), “Beyond budgeting or budgeting reconsidered? A survey of North-American budgeting practice”, Management Accounting Research, Vol 21, N° 1, pp.56-75 3 Simon Alcouffe et al (2008), “Succès et échec d'un outil de gestion. Le cas de la naissance des budgets et de la gestion sans budget”, Revue française de gestion (n° 188-189), pp.291-306. Revue du Contrôle de la Comptabilité et de l’Audit ISSN: 2550-469X Numéro 12 : Spécial JIREF & CCA Numéro Spécial JIREF & CCA www.revuecca.com Page 786 Il aspire l'énergie, le temps, le plaisir et les grands rêves d'une organisation. Il cache des opportunités et freine la croissance. Il fait ressortir les comportements les plus improductifs d'une entreprise. De surcroît, Les auteurs soutiennent que le système budgétaire actuel entraîne souvent un comportement dysfonctionnel, il empêche souvent les entreprises d'être flexibles et adaptables aux changements. Ces derniers ont aussi soulevé l’importance du Rolling Forecast dans l’optimisation du processus budgétaire. Si l’on se rapporte aux propos de nombreux chercheurs dans le domaine du contrôle de gestion, nous serons amenés à conclure que l’outil budgétaire a forcément un impact sur le mode de fonctionnement de l’entreprise. Néanmoins, nous remarquons que son utilisation ne fait pas l’unanimité. Dans ce sens, il existe des entreprises qui choisissent d’abandonner le processus budgétaire à l’instar de la banque nordique Handelsbanken. À l’opposé, certaines entreprises décident de maintenir cet outil au regard de son caractère indispensable dans la gestion de l’entreprise. 1. Intérêt du sujet : La mesure de la performance prend une importance centrale soit auprès des chercheurs ou des praticiens. Plusieurs travaux de recherche ont proposé aux entreprises de développer de nouveaux systèmes de mesure de la performance qui contiennent des informations financières et non financières 4. Partant du constat que le budget représente un outil privilégié dans la pratique du contrôle de gestion vis-à-vis duquel il assume de nombreuses fonctions, nous pouvons dire que le budget se présente comme un moyen d’évaluation de la performance de l’entreprise. C’est un outil très largement utilisé et diffusé dans les organisations, selon, la DFCG 5 « 98% des entreprises françaises considèrent que le budget est un exercice nécessaire et 84% des entreprises ne sont pas prêtes à abandonner cet outil ». 4 Medori et Steeple (2000), “A framework for auditing and enhancing performance measurement systems”, International Journal of Operations & Production Management, Vol 20 N° 5, 2000, pp.520- 533 5 L’enquête a été réalisée par la DFCG “Association Nationales des Directeurs Financiers et de Contrôle de Gestion” en France en avril 2015. Revue du Contrôle de la Comptabilité et de l’Audit ISSN: 2550-469X Numéro 12 : Spécial JIREF & CCA Numéro Spécial JIREF & CCA www.revuecca.com Page 787 De plus, selon, Theresa Libby, R. Murray Lindsay (2010) 6 , la majorité des entreprises continuent à utiliser les budgets à des fins de contrôle et sont perçus comme une valeur ajoutée. Bien qu'il existe des problèmes de budget, les organisations adaptent leur utilisation pour tenir compte de ces problèmes plutôt que d'abandonner les budgets. Cependant, la procédure budgétaire a fait l’objet de nombreuses critiques portent tant sur ses modes de conception que sur ses modes d’utilisation. Elles peuvent en effet être relatives à des caractéristiques liées à la construction du budget ou à des caractéristiques propres à la façon dont il est utilisé et aux conséquences de ses formes d’utilisation (Nicolas Berland, 2004). Dans cette perspective, nous uploads/Management/le-rolling-forecast-comme-pratique-budgetaire-innovante-au-service-de-la-performance-financiere-de-l-x27-entreprise.pdf