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PLAN Introduction……………………………………………………………………………….…..2 Titre I : Les caractéristi

PLAN Introduction……………………………………………………………………………….…..2 Titre I : Les caractéristiques du contrôle de gestion dans les administrations publiques…………………................................................................................3 I.1 : Les spécificités du contrôle de gestion publique ……………………………………………………………………………………….3 I.2 : Le développement intensif du contrôle de gestion dans l’administration publique……………………………………………………………………………….............5 Titre II : Le contrôle de la gestion par la cour des comptes et les cours régionales des comptes du Maroc……………………………………………………….……...…6 Bibliographie……………………………………………………………………8 Page | 1 Introduction : Les contrôles de gestion constituent un ensemble de pratiques aujourd’hui reconnues comme un des constituants essentiels d’une gestion efficace dans les organismes de toutes tailles, relevant du secteur public comme du secteur privé, dans le monde entier. Les administrations publiques évoluent toutefois dans un contexte qui leur est propre. Elles sont des organisations complexes. Leurs objectifs sont spécifiques. Le contrôle de gestion doit s’y adapter pour permettre la conduite de projets, la cohérence de l’action publique et la recherche de l’efficacité étatique. Il constitue en effet, un axe fort des démarches de modernisation du secteur public. Toutefois, le contrôle des organisations publiques s’avère délicat, et les méthodes sont mal adaptées à leurs spécificités. Selon H. Bouquin, « Le contrôle de gestion est formé des processus et systèmes qui permettent aux dirigeants d’avoir l’assurance que les choix stratégiques et les actions courantes seront, sont et ont été cohérents. » On peut retenir de cette définition l’importance de deux dimensions : la finalisation (rapprochement aux objectifs) et l’opérationnalité (optimisation des moyens et actions de court terme). Cependant, définir les objectifs d’une organisation publique n’est pas tâche facile, car on est tenté à tout moment de choisir des objectifs trop généraux, donc non opérationnels (exemple : la lutte contre le chômage) ou trop détaillés, ce qui revient à confondre les moyens et les fins. Il est vrai que les fondements de la gestion publique ont subi une large mutation au cours de ces dernières années, impliquant de prendre en considération une rationalité managériale s’appuyant sur un vaste mouvement de déconcentration et de responsabilisation des acteurs, accompagné du développement de la contractualisation. Dans ce qui suit, on essayera de déterminer les caractéristiques du contrôle de gestion dans le secteur public, tout en démontrant la place prépondérante qu’il occupe parmi les outils qui permettent d’atteindre la performance publique. Pour cela on traitera dans un premier titre : «Les spécificités du contrôle de gestion dans les administrations publiques », alors que dans un deuxième titre on présentera un cas pratique sous l’intitulé « Le contrôle de la gestion par la cour des comptes et les cours régionales des comptes du Maroc ». Page | 2 Titre I : Les caractéristiques du contrôle de gestion dans les administrations publiques Il est communément admis qu’il n’existe pas un contrôle de gestion, dont les méthodes seraient adaptées à toutes les organisations, entreprises ou administrations ; le contrôle de gestion doit notamment s’adapter aux particularités des missions, prendre en compte les objectifs que lui assignent les dirigeants de l’organisation et intégrer le contexte environnemental. C’est ce qui vaut aussi pour les administrations de l’Etat. I.1 : Les spécificités du contrôle de gestion publique 1 : La 1ère des spécificités du contexte propre aux administrations de l’Etat que doit prendre en compte le contrôle de gestion est que celles-ci ne sont en général pas soumises à la concurrence. Dans ce sens, le contrôle de gestion permet néanmoins d’introduire la culture de la performance par la définition d’objectifs à atteindre et la mesure des réalisations. Le contrôle de gestion des administrations de l’Etat est aussi spécifique en ce qui concerne pour une large part des activités de service, qui sont différentes des activités industrielles, pour lesquelles le contrôle de gestion a été initialement conçu. Ensuite, les méthodes du contrôle de gestion, issues du monde de l’entreprise en secteur concurrentiel, doivent être adaptées aux spécificités des administrations de l’Etat, dont on peut citer :  Des finalités et des missions particulières : missions régaliennes, missions de service public ;  Importance de la notion d’intérêt général et de service public ;  Des règles de gestion particulières : celles des finances publiques (élaboration du budget de l’Etat) ; celles de la comptabilité publique ; celles du code des marchés publics ; celles de la gestion des fonctionnaires ; etc. Généralement, les spécificités du contrôle de gestion dans les administrations de l’Etat, peuvent être abordées du point de vue des trois sommets du « triangle du contrôle de gestion » à savoir les objectifs, les moyens et les réalisations. Ainsi, on distingue entre : Les spécificités liées à la définition des objectifs : 1 Abdelhamid El Gadi ; Audit des performances et contrôle de gestion dans le secteur public ; Première édition 2007, pages 153, 154, 155. Page | 3 En ce qui concerne les administrations de l’Etat, la définition préalable des objectifs assignés à l’organisation présente certaines particularités, voire difficultés. En effet ; il est difficile de traduire des objectifs politiques exprimés en des termes généraux en modalités pratiques de mise en œuvre et en objectifs quantifiables et mesurables. D’autant plus qu’il peut exister un décalage entre les attentes des usagers et les objectifs d’intérêt général tels que les perçoivent les responsables politiques ou les gestionnaires. Les spécificités liées à la définition des moyens : telles que : - Les moyens ne sont pas forcément tous gérés et contrôlés par le responsable qui en a l’usage (exemple des moyens en personnel) ; - Les crédits sont souvent spécialisés, ce qui limite le redéploiement des moyens et donc l’autonomie du responsable ; - S’ajoute à cela, l’annualité des crédits budgétaires qui limite la visibilité de la programmation des moyens. Les spécificités relatives à la mesure des réalisations : L’analyse des réalisations pose également des problèmes propres. D’abord, le rapport entre objectif et réalisation (efficacité) et le rapport entre moyens et réalisation (efficience) supposent l’existence de références, notamment historiques, qui ne vont pas de soi lorsque le contrôle de gestion a été implanté récemment. Ensuite, la production de services est souvent le résultat d’une coproduction qui associe l’administration et l’usager (exemple typique de l’enseignement scolaire). Or, dans ce cas, il n’est pas toujours évident de déterminer le rôle respectif des acteurs dans le processus de production. Enfin, les activités de l’administration peuvent être de type discrétionnaire, c’est-à- dire qu’il n’existe pas de lien évident entre les moyens alloués et les réalisations. A titre d’exemple, le lien entre une évolution de la ressource humaine et celle de la performance n’est pas toujours facile à mettre en évidence. I.2 : Le développement intensif du contrôle de gestion dans l’administration publique : Page | 4 Le développement du contrôle de gestion correspond largement au mouvement de déconcentration et de responsabilisation des unités locales. La recherche de souplesse et de cohérence suppose en effet une certaine marge de manœuvre de la part des « manageurs » publics et, partant, une sensibilisation de leur part aux enjeux et dimensions économiques de leur activité. Le contrôle de gestion tel qu’il est promu dans la sphère publique, repose sur des analyses en termes de « coûts-performances » des activités et suppose à la fois déconcentration et approche prévisionnelle. En ce sens, il se distingue fortement du traditionnel contrôle budgétaire, qui porte sur l’écart entre moyens consommés et moyens alloués. On évoque d’ailleurs parfois la « double filiation du contrôle de gestion » : d’une part, il s’agit de l’obligation de rendre compte, et d’autre part il concerne la nécessité de pilotage2. Les objectifs liés au développement intensif du contrôle de gestion dans l’administration sont également de : - mieux rapprocher les résultats obtenus par les unités publiques et les objectifs qu’il convient de fixer préalablement au niveau des responsabilités locales. Les systèmes d’information qui en découlent sont généralement visualisés par des « tableaux de bord » : si cet outil n’est pas nouveau, c’est son mode déconcentré d’animation, de conception et d’utilisation qui est supposé l’être ; - Analyser la manière dont les pouvoirs délégués ont été utilisés : le contrôle de gestion y contribue dans sa dimension reporting ; - Permettre au responsable délégataire de disposer des moyens d’anticipation et de mesure de ses réalisations au vu des objectifs qu’il a négociés : Le contrôle de gestion y contribue comme outil de pilotage à la disposition du manager. Dans ce sens, le contrôle de gestion peut être considéré comme une aide à la conduite du changement et un outil de pilotage de la performance par excellence. Après avoir énuméré certaines caractéristiques du contrôle de gestion dans le secteur public, on va mettre l’accent sur un cas pratique, celui de la cour des comptes et des CRC au Maroc qui ont consacrées une grande part de leurs attributions au contrôle de la gestion, comme en témoigne le rapport CFAA effectué par la banque mondiale en 2007. 2 Annie Bartoli, Le management dans les organisations publiques ; 2ème édition, 2003, page : 178. Page | 5 Titre II : Le contrôle de la gestion par la cour des comptes et les cours régionales des comptes du Maroc Selon le uploads/Management/ cdg-public.pdf