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UNIVERSITE ABOU BEKR BELKAID – TLEMCEN – ALGERIE Faculté des Sciences Economiqu

UNIVERSITE ABOU BEKR BELKAID – TLEMCEN – ALGERIE Faculté des Sciences Economiques, Commerciales et Sciences de Gestion Thèse en vue de l’obtention du Doctorat Option : Management des organisations Intitulée : Présentée par : Mlle KORIB Naïma Sous la direction du : Pr KERZABI Abdelatif Soutenue publiquement devant le jury : Pr CHAIB Baghdad Université de Tlemcen Président Pr KERZABI Abdelatif Université de Tlemcen Encadreur Pr KARA TERKI Assia Université de Tlemcen Examinatrice Pr BACHOUNDA Rafik Université de Sidi Bel Abbès Examinateur Pr CHERIF TOUIL Noureddine Université de Mostaganem Examinateur Dr SLIMANI Znagui Centre universitaire d’Ain Témouchent Examinateur Année universitaire : 2018 / 2019 Le contrôle de gestion dans les activités internalisées Cas de quelques entreprises algériennes « Si vous voulez une chose bien faite, faites-la vous-même », Napoléon Bonaparte reprise en 1926 par Henry Ford. « Faire confiance c’est bien, contrôler c’est mieux », Vladimir Ilitche Lénine. Remerciements Je commence tout d’abord par rendre grâce à DIEU le clément, le miséricordieux qui m’a donné la santé et la force pour mener à terme ce travail. J’exprime ma profonde gratitude au Professeur KERZABI Abdelatif. Je ne saurais jamais le remercier assez de son soutien, ses encouragements, sa gentillesse, sa disponibilité qui a été sans faille et pour tout ce que j’ai appris grâce à lui. Il m’a montré la voie de la rigueur et de la curiosité scientifique. Je tiens à le remercier surtout pour l’intérêt qu’il a manifesté pour ce travail et pour la confiance et la liberté qu’il m’a accordées. Je tiens aussi à remercier les membres du jury pour l’honneur qu’ils m’ont fait en acceptant de lire et évaluer ce travail de recherche malgré leurs charges académiques et professionnelles. Mes remerciements s’adressent également aux directeurs généraux et aux contrôleurs de gestion centraux des entreprises, qui ont accepté de me recevoir et m'ont aidé à comprendre les réalités du terrain. Sans eux, cette thèse n'aurait pu voir le jour. Je remercie spécialement Mr MALACHE Abderrezak pour toutes les facilités qu’il m’a accordées. Merci à toute ma famille et tous mes amis pour leurs encouragements. Un énorme MERCI à mon cher Papa, qui a su m’inculquer le sens de la responsabilité, de l’optimisme et de la confiance en soi face aux difficultés de la vie. Ses précieux conseils et ses encouragements ont toujours guidé mes pas vers la réussite. Et enfin, le plus grand MERCI revient à ma chère Maman, qui n’a jamais cessé de croire en moi et qui a été à mes côtés dans les moments les plus difficiles. Son amour, son soutien et sa patience sans fin m’ont été si précieux. Maman, ce travail je te le dédie. Sommaire Introduction Générale. Chapitre I : Fondements théoriques du Contrôle de gestion. Introduction. Section I. Notions générales sur le Contrôle de gestion. Section II. Les outils du contrôle de gestion. Conclusion. Chapitre II : De la diversification à l’internalisation. Introduction. Section I. Stratégies et modes de croissance des entreprises. Section II. La décision de « Faire » ou de « Faire faire » : (Make or Buy). Conclusion. Chapitre III : Contrôle des activités internalisées. Introduction. Section I. Pourquoi « Faire » au lieu de « Faire faire » ? Section II. Le contrôle de gestion dans les activités internalisées. Conclusion. Chapitre IV : Etude pratique dans quelques entreprises algériennes. Introduction. Section I. L’intégration des entreprises algériennes : Historique. Section II. Le contrôle des activités internalisées dans les entreprises algériennes. Conclusion. Conclusion Générale. Références bibliographiques. Annexes. Liste des figures. Liste des tableaux. Table des matières. Introduction générale Introductiongénérale 2 a concurrence à l’échelle mondiale et l’ouverture des économies sur le marché exercent une pression forte sur les entreprises. En effet, les entreprises contraintes par la financiarisation de l’économie d’une part et du retour des actionnaires sur le marché financier d’autre part doivent afficher des rentabilités de plus en plus élevées. Pour réaliser cet objectif, les entreprises doivent compresser les coûts afin d’augmenter leurs rentabilités et survivre à la concurrence. Pour ce faire, les managers doivent déployer une politique de management des coûts… Cela implique non seulement d’apporter à l’entreprise des outils de gestion leurs permettant d’apprécier leurs coûts de revient de manière précise, mais aussi et surtout de mettre en place une fonction de contrôle de gestion ayant pour objectif essentiel d’assister l’entreprise dans sa tâche d’optimisation économique par la mise à la disposition des décideurs des informations pertinentes aux moments opportuns permettant simultanément d’optimiser les consommations des ressources et de maximiser les profits1. Ces enjeux de rentabilité et de compétitivité passent aussi comme le pensent beaucoup d’économistes par la création de nouvelles activités. La multiplication des activités par la diversification ou l’internalisation permet aux entreprises, de prendre part sur plusieurs marchés au même temps et d’autonomiser leur processus, mais surtout de croitre. La question des stratégies concernant la croissance des entreprises est une question centrale. Parmi les stratégies de croissance, la diversification constitue une alternative aux autres nombreuses stratégies qui s’offrent à l’entreprise, telles que la spécialisation, l’internationalisation, etc. Aussi, pour ses inputs, l’entreprise a trois possibilités : faire appel à une entreprise extérieure et indépendante, pour lui fabriquer ce dont elle a besoin (externalisation ou Faire faire) ; recourir à une entreprise tierce (joint-venture, alliances stratégiques, etc. ou Quasi faire) ; ou les produire en interne par elle-même (internalisation par l’intégration verticale ou Faire). Au cours de sa croissance, l’entreprise est donc confrontée à une alternative stratégique majeure, ou bien elle décide de se diversifier en intervenant dans plusieurs activités ou bien de se spécialiser dans un seul métier. Elle n’est pas seulement confrontée aux choix entre la spécialisation et la diversification, elle doit aussi déterminer son champ d’action au sein de la filière économique. Dans une telle situation, elle décide ou bien de « Faire » et s’intégrer, ou bien de « Faire faire » et externaliser2. Notre travail s’intéresse en premier temps à ce dilemme. 1 Toudjine A., (2013), « La pratique du Contrôle de gestion ABC/ABM », Office des Publications Universitaires, P321-322. 2 Leroy F., (2012), « Les stratégies de l’entreprise », 4ème édition, Dunod, Paris, P86. L Introductiongénérale 3 En effet, de par le nombre important de cas d’externalisation des activités, les études se sont majoritairement focalisées sur le sujet d’externalisation et les questions de gestion et de performance des activités externalisées. Notons que l’internalisation des activités a coïncidé avec la production de masse et les économies d’échelles dans les grandes entreprises industrielles américaines. Ces entreprises pour les besoins de leur production absorbaient des activités (internalisation). Les études se sont intéressées ici aux questions relatives à la production. Par ailleurs, d’autres recherches académiques ont porté sur la réinternalisation. Elles se sont focalisées principalement sur les motifs incitant une firme à réinternaliser une activité précédemment externalisée, elles s’inscrivent dans la problématique majeure en management stratégique de « Faire ou Faire faire » (Make or Buy), qui consiste pour une firme à distinguer les activités à faire réaliser en interne de celles à effectuer en externe. Dans le premier cas, la firme privilégie l’internalisation de ses activités en s’intégrant en interne. Dans le second, elle recourt à l’externalisation en confiant ses activités à des prestataires externes spécialisés. Selon Vergara Canizales V.G.1, l’important pour les entreprises est d’avoir le contrôle sur les éléments de leur chaine d’approvisionnement. Ceci est induit par un environnement d’affaires concurrentiel et la nécessité de réagir rapidement à la demande des clients. En effet, la décision de « Faire » au lieu de « Faire faire » permet à l’entreprise de choisir d’assurer, en plus de sa production, ses approvisionnements, son réseau de distribution… La firme choisit ici de faire elle-même ce qu’elle achète et vend sur le marché, c'est-à-dire la réunion, dans une même entreprise de plusieurs activités en même temps. Pour mieux maitriser ses produits/services réalisés, l’entreprise peut donc intégrer non seulement les activités du cœur de métier, mais aussi des activités amont ou aval. Ceci est appelé : stratégie d’intégration verticale. Nous nous intéressons particulièrement à cet aspect. La stratégie d’intégration verticale est une forme particulière de la diversification qui consiste pour l’entreprise d’internaliser de nouvelles activités situées en amont ou en aval de son activité principale. L’intégration vers l’amont concerne les approvisionnements [ex : Michelin] qui possède des plantations d’hévéa, tandis que l’intégration vers l’aval concerne la distribution [magasin Michelin]. L’intégration verticale n’est qu’une diversification verticale tant qu’elle conduit l’entreprise à entrer sur de nouveaux marchés avec de nouveaux produits. 1 Vergara Canizales V. G., (2009), « Modélisation pour la simulation de l’intégration verticale et virtuelle pour la prise de décision », Thèse de doctorat en Génie mécanique, Ecole doctorale sciences pour l’ingénieur, géosciences, architecture, Nantes, P1. Introductiongénérale 4 Les auteurs en management se consentent autour de l’idée qu’en créant des barrières à l’entrée et en éliminant ou gênant des concurrents potentiels ou actuels grâce à l’intégration verticale, l’entreprise peut obtenir un pouvoir de marché qui lui permettra d’imposer au marché un prix différent de celui qui résulterait de la concurrence. Ils s’accordent aussi sur le fait uploads/Management/ dkoribi-pdf.pdf