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99 Management et pilotage des organisations Le coaching : quelques clés pour co

99 Management et pilotage des organisations Le coaching : quelques clés pour comprendre « Coach (pl. coachs ou coaches) : Nom masculin Sélectionneur ou entraîneur d’une équipe, d’un sportif de haut niveau. Professionnel qui joue un rôle de conseil, de soutien et d’accompagnement pour aider quelqu’un à tirer le meilleur de lui-même sur un objectif défini à l’avance (vie privée, vie professionnelle, etc.) » (Dictionnaire Larousse en ligne). Apparu dans les années 80 dans le domaine sportif, avant d’être popularisé en France par Aimé Jacquet à l’occasion de la Coupe du Monde de Football de 1998, le coaching a gagné rapidement le monde de l’entreprise grâce à des pionniers tels que Vincent Lenhardt, puis plus timidement celui des collectivités publiques. Au cours des dernières années, il a envahi tous les domaines de la vie quotidienne, au point de devenir un phénomène de société. Il est en effet difficile d’ouvrir une revue en 2011 sans y trouver des articles ou des encarts publicitaires faisant référence à du « coaching », dans des domaines aussi divers que l’alimentation, le sport, la scolarité, le look vestimentaire, la décoration de la maison et même le mariage ! A force d’entendre parler de « coaching » à tout bout de champ et sur n’importe quel sujet, il est naturel de s’interroger sur la crédibilité de la démarche dans un cadre professionnel, et certains la considèrent d’ailleurs avec une grande méfiance : « si c’est tellement à la mode, cela ne peut pas être très sérieux ». Ce doute a plusieurs fonctions positives. Il invite tout d’abord à chercher à en apprendre davantage, plutôt que de se lancer tête baissée avec le premier prétendu « coach » qui se présente. Il constitue également un aiguillon pour les coachs eux-mêmes, qui se voient contraints de se remettre toujours en question, pour développer et démontrer leur compétence et leur professionnalisme. Il est toutefois important de bien faire la différence entre : le doute qu’une recherche objective d’informations permet de lever (dans un sens ou dans l’autre) ; le rejet a priori, attitude fermée qui, comme toute croyance limitante, ne laisse filtrer et reconnaître comme valides que les informations de nature à la justifier et la renforcer. 100 Il serait dommage de ne pas chercher à aller au-delà de cette première phase de questionnement, au risque de passer à côté des réels bénéfices que peut apporter dans le monde du travail cet outil, qui est loin d’être un gadget. Peut-être les plus anciens se souviennent-ils que jusqu’au début des années 90, utiliser le mot « management » apparaissait aux yeux de certains cadres comme une concession à un phénomène de mode, donc suspect. Fort heureusement, ces réticences sont aujourd’hui dépassées. Enfin, il est important de relever que, si les pratiques décrites dans les magazines affichent toutes comme objectif d’aider le client dans un domaine où il cherche à progresser, elles ne sont pas toujours un reflet fidèle du coaching tel qu’il est mis en œuvre dans le domaine professionnel, à la fois dans sa philosophie et dans son mode opératoire. Pour cette première revue de ce vaste sujet, nous allons nous centrer principalement sur le coaching individuel. Le coaching collectif, qui partage beaucoup de principes de base avec le premier, ne sera qu’effleuré et fera l’objet de développements ultérieurs dans le cadre du PNRS. Dans quels cas puis-je recourir au coaching ? La littérature sur le sujet propose différentes classifications pour définir les cas de recours au coaching. F. DELIVRE (cf. bibliographie) distingue 4 grandes catégories de coaching et situe le problème à traiter à l’aide d’un curseur : Curseur (problème du client Coaching centré sur la personne (Niveau individuel) Coaching centré sur la relation (Niveau interindividuel) Coaching centré sur le management (Niveau du groupe) Coaching de dirigeant (Niveau de la structure) 101 Pour rester sur des choses simples, retenons que le coaching pourra être efficace dans un éventail relativement large de situations : Pour dépasser une difficulté, que la mise en lumière de celle-ci provienne de l’employeur ou du salarié lui-même, par exemple : clarifier une situation, un problème et apprendre à y faire face, prendre une décision difficile ; traverser et gérer une situation de crise ou un conflit ; apprendre à gérer un excès de stress, des émotions désagréables dans le travail (colère, peur, etc.) ; se débarrasser de comportements limitants, canaliser des pensées négatives, résoudre des conflits intérieurs en rapport avec le milieu professionnel ; faire face à une baisse de motivation ; apprendre à concilier vie professionnelle et famille ; traverser une situation déstabilisante, faire le deuil dans le cas d’un changement professionnel important (il y a un véritable processus de deuil dès lors qu’un changement est vécu difficillement) ; se repositionner suite à une mobilité ou une modification dans l’organisation ; apprendre à dire « non ». Pour progresser, étendre sa « zone de confort » dans le cadre professionnel, construire un projet : développer la confiance, l’estime, l’affirmation de soi ; améliorer sa communication, ses capacités relationnelles, sa concentration, sa créativité, mieux gérer son temps… ; acquérir de nouvelles compétences ; mieux formuler et gérer ses objectifs professionnels ; préparer un concours ; faire un bilan sur sa carrière pour mieux l’orienter ; prendre de nouvelles responsabilités ; apprendre à déléguer et/ou faire confiance ; développer son leadership ; donner du sens à son action de dirigeant, prendre de la hauteur pour développer une vision prospective et globale de sa collectivité ; plus globalement, satisfaire le besoin d’évoluer même quand tout va bien, explorer de nouvelles possibilités de développement professionnel. La liste n’est évidemment pas exhaustive. Chacun, en fonction de son expérience personnelle, a certainement déjà d’autres exemples en tête, en relation directe avec le métier d’officier de sapeurs-pompiers, tels que: gérer une situation relationnelle difficile voire conflictuelle avec un ou plusieurs collaborateurs, un collègue de travail, son chef de groupement, son directeur ; vivre une mobilité géographique ou fonctionnelle, notamment lorsqu’elle n’a pas été choisie (les jeux de chaises musicales appliqués à intervalles plus ou moins rapprochés dans certains SDIS peuvent être utiles 102 pour le service, sous réserve que l’on aide les cadres concernés à le vivre de manière aussi confortable et positive que possible) ; se positionner en chef de projet sur un dossier important ; prendre le commandement d’un centre. Combien de jeunes officiers tout à fait excellents au plan technique sont-ils plus ou moins en difficulté après avoir pris la direction d’une caserne, faute d’y avoir été préparés, malgré les excellentes formations suivies ? Combien sont suffisamment accompagnés dans leur prise de fonction? Cet accompagnement ne doit d’ailleurs pas se limiter à un coaching ; passer d’un emploi de terrain à un service fonctionnel en direction; changer de dimension managériale en prenant un emploi de direction, un poste de directeur adjoint ou de directeur. Jusqu’à récemment, la seule réponse face à ce type d’interrogations était de proposer de la formation. Certes, il est nécessaire de se former pour acquérir de nouveaux savoirs et compétences, mais dans bien des cas, l’expérience montre que ce n’est pas toujours suffisant. En effet, la formation n’agit que très partiellement sur les représentations mentales qu’un individu a construites au cours de sa vie, et sur les limitations qui peuvent en résulter pour lui au quotidien. Elle ne l’aide pas non plus à comprendre comment lui-même « fonctionne » ni comment « fonctionnent » d’autres personnes qui n’ont pas le même vécu, les mêmes valeurs, la même vision des choses. Dans ces domaines, le coaching offre une réelle valeur ajoutée. NB : il arrive assez fréquemment qu’un coaching révèle ou confirme un besoin en formation ; dans ce cas, celui-ci sera parfaitement ciblé et son efficacité sera renforcée par l’accompagnement individualisé. En finir avec quelques idées reçues Au-delà des interrogations tout à fait légitimes face à une pratique qui fait l’objet d’une grande médiatisation, et avant même de rentrer dans les explications sur le mode opératoire, il est utile d’explorer un certain nombre d’idées reçues. « S’il (si elle) se fait coacher, c’est mauvais signe, c’est que ça va mal pour lui (elle) » : c’est oublier que, si le coaching est en effet souvent utile pour la résolution de difficultés, c’est avant tout un merveilleux outil de développement des compétences, de la performance et du mieux-être au travail. Dans les grandes entreprises, et de plus en plus dans le secteur public, il est utilisé pour des cadres à fort potentiel pour qui tout va bien et qui cherchent avant tout à être encore meilleurs dans leur travail, ou que leur hiérarchie promet à une brillante carrière (Voir la définition du Larousse : « aider quelqu’un à tirer le meilleur de lui-même »). « Si je me faisais coacher, ce serait reconnaître que je suis (que je me sens) faible et/ou mauvais dans mon travail ou ma fonction » : même remarque … Questions : tous ceux qui vont en formation sont-ils des incompétents ? 103 Tous ceux qui vont voir un psy uploads/Management/ edilivre-trois-types-de-coaching-23360421c0-previews 1 .pdf