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ECOLE SUPERIEURE D’ADMINISTRATION ET DE GESTION – NOTREDAME DE L’EGLISE Semestr

ECOLE SUPERIEURE D’ADMINISTRATION ET DE GESTION – NOTREDAME DE L’EGLISE Semestre 6 Année académique 2014 – 2015 ETUDE DE CAS DE CONTROLE DE GESTION ET STRATEGIE APPROCHE OPERATIONNELLE Février 2015 Animateur Gbêtondji Michel GNIMASSOUN Diplômé d’Audit et Contrôle Expert en Systèmes du Pilotage de la Performance Etude de cas de contrôle de gestion Cours de Monsieur GNIMASSOUN Gbêtondji Michel Page 2 sur 9 ETUDE DE CAS N° 1 : LE CONTROLE DANS L’ORGANISATION (Extrait de l’article de C. Grenier, « Contrôle de gestion », Encyclopédie du management, Vuibert, 1992, tome 1) On s’accorde généralement pour reconnaître que l’activité de gestion recouvre trois ensembles d’actions nécessairement intégrées : - choisir les objectifs, pour l’entreprise ou pour un sous ensemble de celle-ci ; - déterminer et agencer les moyens à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs ; - mettre en place des instruments permettant d’évaluer les méthodes employées et les résultats effectivement obtenus. Ainsi, de la même façon qu’il inclut les fonctions de prévision et d’organisation, le système de gestion de l’entreprise inclut la fonction de contrôle inséparable des précédentes. Le contrôle est donc une mission qui relève de la responsabilité de celui qui gère. Mais la complexification croissante des activités concernant la gestion des entreprises conduit à une différenciation progressive des fonctions et l’apparition d’organes spécifiques permettant de les accomplir. Cette différenciation apparaît à deux niveaux : celui du système global de gestion et celui de ses composantes, parmi lesquelles figure le système de contrôle. Dans cette perspective, la notion générale de contrôle organisationnel va permettre de délimiter les champs respectifs du contrôle interne, l’audit interne et du contrôle de gestion. La notion de contrôle organisationnel Les actions de finalisation, d’organisation et de contrôle aboutissent, toutes ensemble, à conduire l’entreprise vers la réalisation progressive de ses buts. Cependant, comme dans tout processus dynamique continu, il n’y a pas d’arrêt : lorsque, à un moment donné, les objectifs fixés antérieurement ont été atteints, d’autres, plus récents, orientent les nouvelles actions à entreprendre. Le système entreprise ne peut alors être analysé que dans la dualité état/mouvement. L’entreprise dispose, par toutes ses ressources, d’un potentiel d’énergies internes qui doit être en permanence en état de contrôlabilité (ou encore « sous tension »), pour que les actions puissent mobiliser les énergies permettant le mouvement. Le contrôle organisationnel interne correspond à cette dynamique de la contrôlabilité : faire en sorte que les actions individuelles se déroulent conformément aux objectifs de l’entreprise. L’expression « contrôle organisationnel interne » semble préférable à celle de « contrôle interne opérationnel », car elle signifie que le contrôle concerne toute organisation quel que soit le niveau de la décision, et elle évite l’ambiguïté de la distinction fonctionnel / opérationnel. Le contrôle de soi exige, on le sait bien, surveillance et maîtrise de ses tendances naturelles ; il s’agit d’un acte volontaire, réfléchi, dans lequel s’équilibrent impulsion et inhibition et qui met en jeu des régulations d’une grande complexité. De manière analogue, le contrôle organisationnel est construit dans le but d’assurer la coordination d’intérêts et de comportements multiples, et il met aussi en œuvre des mécanismes complexes. Etude de cas de contrôle de gestion Cours de Monsieur GNIMASSOUN Gbêtondji Michel Page 3 sur 9 Trois ensembles de méthodes permettent de réaliser globalement cette coordination : la planification, l’orientation des conduites à travers des règles et des procédures, la régulation selon un processus de rétroaction (feed-back). Ceci concerne évidemment l’organisation dans son ensemble. Mais chaque responsable dispose également des moyens pour agir, auprès de ses subordonnés, sur deux facteurs essentiels de la performance : la compétence et la motivation. On peut, dans le cadre cet article, développer davantage, mais il faut insister sur l’extrême importance, à côté de l’information formalisée, des éléments informels de la communication lorsqu’il d’agit : - d’expliquer et de clarifier les rôles, les objectifs, la manière de faire le travail ; - de restituer le compte de ce qui a été fait ; - d’administrer les récompenses et les sanctions. Le contrôle de gestion et les autres contrôles Le schéma ci-après montre que le contrôle de gestion est essentiellement tourné vers la conception et la mise en œuvre des instruments de pilotage destinés à assurer la cohérence économique globale de la relation Objectifs – Moyens – Réalisations. Ces instruments de prévision, de commande et d’observation ne peuvent fonctionner convenablement que s’ils sont alimentés par une information de qualité. Le contrôle interne, l’audit interne et, en particulier, l’audit comptable et financier sont les garants de cette qualité. Légende : Ainsi le contrôle, au sens le plus large, permet de s’assurer que les actions individuelles et collectives se déroulent en conformité avec les objectifs de l’organisation. Le contrôle organisationnel interne recouvre tous les éléments formels et informels permettant d’orienter les conduites. Le contrôle de gestion apparaît comme la composante chargée de définir, d’une part, les règles relatives au choix des actions à entreprendre et des moyens à mettre en œuvre, d’autre part, les procédures d’évaluation des résultats. La définition des règles d’accomplissement des actions choisies relève du contrôle interne. Ces deux ensembles, règles de décisions, règles d’exécution, contribuent à la maîtrise de l’organisation. Encore faut- Informations Ce qu’il fallait faire La manière de le faire Ce qui a été fait (Objectifs) (Moyens) (Réalisations) CONTROLE DE GESTION Compte rendu de ce qui a été fait (Informations) Etude de cas de contrôle de gestion Cours de Monsieur GNIMASSOUN Gbêtondji Michel Page 4 sur 9 il vérifier que ces règles sont effectivement appliquées. L’audit interne a pour rôle d’en surveiller l’existence et l’application. Par exemple, la gestion des investissements suppose : 1. des règles de choix (critère de rentabilité, de risque) ; 2. des procédures d’exécution (cahier des charges, autorisation de dépense, règles de comptabilisation) ; 3. des méthodes de suivi des réalisations (évaluation des temps, des coûts). Les points 1 et 3 concernent le contrôle de gestion alors que les le point 2 relève du contrôle interne. L’audit interne permettra à la direction de s’assurer que, pour les actes d’investissement, les règles et procédures existent et sont convenablement employées. Le contrôle de gestion a pour but l’élaboration des méthodes qui permettent de surveiller et de maintenir la cohérence globale des actions, sachant que la performance économique ne résulte pas seulement de règles formalisées. Toutefois les différent types de contrôle ont tendance à voir leurs champs respectifs se modifier, se recouvrir, en partie sous l’influence des contraintes économiques générales, mais à cause du mouvement naturel qui fait que des informations, on remonte aux opérations, puis aux décisions qui leur ont donné naissance. Malgré cela, il faut surtout retenir la complémentarité des formes du contrôle qui s’exerce : - d’abord par une action préventive et prévisionnelle :  prévision des événements (contrôle de gestion),  prévision des conduites à tenir par l’organisation des rôles et la fixation des règles et des procédures (contrôle interne) ; - puis par une évaluation des actions et de leurs résultats :  dans une optique de régularité (audit interne) ;  dans une optique économique d’efficacité et d’efficience (contrôle de gestion). QUESTIONS : 1. Quelle est la conception développée par l’auteur sur le « contrôle dans l’organisation » ? 2. Quelle est la place du contrôle de gestion parmi les autres contrôles ? Etude de cas de contrôle de gestion Cours de Monsieur GNIMASSOUN Gbêtondji Michel Page 5 sur 9 Etude de cas n°2 « DECOLE » est une grande entreprise privée au capital de 2 milliards de francs CFA détenu à 100% par des privés Africains. Elle est administrée par un Conseil d’administration qui a, entre autres prérogatives, la nomination et la révocation du directeur général. Madame REUSSITE qui est le contrôleur de gestion de « DECOLE » est nommé par le directeur général mais rattaché au Directeur financier et comptable. Il a pour principales attributions : - la conception et l’animation du système d’information de gestion, - la mise à jour du manuel des procédures, - l’évaluation de la performance, - l’évaluation périodique du système de contrôle interne, - la mise en place des tableaux de bord de gestion, - la sécurisation permanente du patrimoine de l’entreprise, - la coordination du processus de planification, - l’élaboration du budget, - l’exercice du contrôle budgétaire, - la prévention des fraudes, - l’assistance de chaque responsable dans sa gestion, - l’amélioration de la performance au sein de l’entreprise, - la proposition de sanctions en cas de malversations, - le contrôle du système de sécurité mis en place pour la protection du personnel. Par ailleurs, compte tenu de la confiance que le Conseil d’administration accorde à Madame REUSSITE, il a été autorisé à cosigner les titres de paiements avec le directeur général. Suite à un audit, il est ressorti que tous les courants politiques et d’autres formes de groupes (syndicats, Groupes religieux…..) existent à « DECOLE ». L’entreprise recourt à votre compétence pour l’éclairer sur les quatre dossiers ci-après : Dossier 1 : Etude des difficultés que pourrait rencontrer Madame REUSSITE dans l’exercice de ses fonctions dans cette entreprise : uploads/Management/ etude-de-cas-cdg-15.pdf